这里是《得到头条》，我是徐玲。今天我们从两个热点聊起，一是元气森林自建工厂，二是奥运会。围绕这两个话题，我们为你提供知识服务。
先来说第一个。7月20日，饮料品牌元气森林在天津的工厂正式投产了。这座工厂的规模不小，总投资10亿元，占地面积约200亩。要知道，这是元气森林在一年之内建成投产的第三家工厂，另外还有两家工厂正在建设中。
听到这个消息，不知道你会不会觉得有点奇怪。在我们印象中，元气森林是一家靠互联网打法，在这两年快速崛起的网红饮品公司。但是，大建工厂这件事，却好像一点都不互联网。一般的网红品牌都是“重营销、轻资产”，但是元气森林却反其道而行之，主动从代工模式转向自建工厂，由轻转重。它为什么要这么做？
容易想到的一个原因是，元气森林想把供应链抓在自己的手里，通过自建工厂，提高生产效率，确保供货不断档。不过，按元气森林自己的说法，这不是最重要的原因。传统饮料品牌可能几年才会推出一款新口味，而元气森林的产品迭代非常快，单是2020年他们就推出了12种新口味的气泡水。不同口味需要不同的制造工艺，这就要求生产线和研发部门有强互动，这样才能够促进产品的创新，这是元气森林自建工厂的出发点。你看，关键词不是“生产”，而是“创新”。
我们最近因为一直在关注制造业的话题，还真就找到了一个有趣的、可以和元气森林这个想法遥相呼应的例子。这个例子发生在日本。服装品牌优衣库今年在东京建立了第一家自有工厂，4月份投产，7月份第一批打着“东京制造”标签的针织衫在日本开售。
过去，优衣库所有的产品都通过代工生产，它的242家海外代工厂每年生产13亿件衣服。也就是说，优衣库已经有一个非常稳定的供应体系，为什么还要花大力气，在土地和劳动力成本都很高的东京建立自己的工厂？优衣库说，通过自建工厂，设计师就可以随时和生产一线沟通面料的纹理、棉线的韧性等细节问题，把设计和生产一体化，大大缩短一款衣服从研发到上市的周期。换句话说，优衣库自建工厂，就是要通过制造来反向促进创新。
你发现没有，这个理念跟我们之前学的理论完全不同。你肯定知道那条著名的“产业微笑曲线”，曲线的左边是研发，右边是营销，这是产业链上附加值最高的两个环节，而中间的生产制造，是附加值最低的环节。有能力的公司，肯定是自己抓两头，把中间的制造外包出去。当年美国人就是这么想的，他们认为工业时代已经成为过去，未来，知识和创意才是最重要的财富来源，所以积极推动美国的去工业化过程。
但是，德国人对知识和创新有着不一样的理解。他们认为，知识有三大来源：第一是基础理论层面，第二是应用研发层面，第三，也是最容易被忽略的，是“干中学”，也就是常说的“Know how”。制造行业的工艺和技术，同样是知识，而且是典型的实践性知识，无法从一堆公式里直接推演出来，只能是“干中学”。
所以德国人说，“如果不自己制造东西，对创新起决定性作用的知识将土崩瓦解。”其实，如果我们回顾整个工业革命的过程就可以发现，无论是纺纱机还是蒸汽机，很多重大技术进步，都不是从科学家或者少数天才那里来的，而是来自广大工人日复一日的实践操作和持续改进。
特别是在现在的柔性生产、智能制造中，研发和制造实际上已经不可分割。去过浪潮集团智能工厂的同事告诉我，他最震撼的，不是挥舞着机械手臂的智能机器人，而是车间设备上挂着各个发明人的名字，比如“罗希望通用内存按压工装”“赵永东静电消除器”等等，而这些发明人都是工厂的一线工人。他们在不断优化生产流程，改良各种工艺装备。看来，我们必须更新对“创新”这个词的理解，制造工厂本身就是一所“创新大学”。
再补充一个芯片业的动态。你可能知道，芯片企业分三类。有的企业只从事芯片的设计和销售，不从事生产，这样的企业被称为“无厂化企业”，代表厂商有高通、英伟达、华为海思等；而只负责生产芯片的企业被称为“代工企业”，代表厂商就是台积电。除此之外，还有一种模式叫IDM，就是自己设计、自己制造，代表企业是英特尔和三星。
芯片行业一开始都是IDM模式，但从1980年代起，无厂模式逐渐成为主流。这两年的“芯片荒”，掌握先进制程的少数代工厂成为行业“卡脖子”的因素，大家突然发现无厂模式具有巨大风险。从今年开始，很多无厂模式的芯片企业开始规划自主芯片生产。业内观察家指出，芯片行业的无厂模式可能已经走到了拐点，未来，集“设计、制造、封装、测试”于一体的IDM模式，会重新成为芯片行业的主流。
来接着聊今天的第二条。
东京奥运会激战正酣，我们的心情也跟随奥运健儿在赛场上的表现而起起伏伏。有人说，不要那么在意比赛结果，只要比赛过程足够精彩，我们就能好好享受这届奥运会；也有人说，不，我只关心得没得金牌，比赛过程再精彩，但是出于种种原因我们输了，同样高兴不起来。看比赛，到底是结果重要还是过程重要，可能谁也说服不了谁。好在，这只是个人的价值取向，无所谓对错。
但是你知道吗，在管理学上其实也有一个经典的争论，就是做管理，到底是结果重要，还是过程重要？
有人说，当然是结果重要。管理者不要用条条框框束缚住员工的手脚，只需要针对结果，制定好绩效考核体系就行了。这就是典型的“结果导向型”管理。但是也有人认为，过程更重要。管理者如果不盯住过程，怎么可能出好的结果呢？就好比孩子学习不好，你只盯学习成绩是没用的，你需要做的是每天辅导他学习，教会他方法。
你看，是不是双方说得好像都有道理，你说听谁的？注意啊，这个问题很重要，可不只是个人偏好的问题，而是事关企业的命运。我之前读到过一个案例，讲餐饮企业西贝的管理体系，在企业内部搞比赛。这个比赛也陷入了“结果重要，还是过程重要”的争论。我们来看看怎么回事。
早年，在西贝的快速扩张期，它的主要管理策略就是给足激励、只看结果。它把最厉害的干将派到全国各地，让他们自己开疆拓土、打下市场，成为镇守一方的“分部老大”。总部只负责制定战略大方向，具体经营决策通通不管，完全由各分部自己决定。由于充分放权、激励到位，西贝很快就进入了增长快车道。这样看来，“只要结果”的管理思路是对的。
但是紧接着，问题来了。由于各个分部各搞一套，西贝全国几十家门店没有统一标准，每家店的菜单、环境、餐具、服务员服装等，都不一样。还有，门店大多数也是粗放式管理，没有标准化操作流程。总部派人下来检查，各家店也是应付了事，没法从根本上改善管理质量。怎么办？这时候西贝决定，不能再“只要结果”，而是要“盯住过程”。
怎么盯住过程呢？它搞了个“西贝赛场”，让每个门店都来参加比赛。比什么呢？注意啊，不是比营业额或者利润额这些经营“结果”，而是比经营“过程”。比如，抹布有没有消毒，调料瓶上有没有油渍，桌布的四个边有没有对齐，员工去洗手间有没有穿隔菌服，等等。据说，西贝把从前厅到后厨的2000多个工作点都变成了比赛考核项目。比赛成绩最好的门店不但有高额奖金，还能获得开新店的名额，员工能得到更快的晋升。西贝相信，只要过程做到位了，不怕出不了好结果。
这步改革走对了。中餐的标准化本来就是一个世界级的难题，很多失败的餐饮企业，就是死于快速扩张时管理跟不上。西贝赛场通过比赛的方式，让全国几十家门店快速熟悉标准、不折不扣地执行标准。让西贝平稳度过了高速扩张期。这样看来，还是“盯住过程”更重要。
但是且慢，这样的西贝赛场搞了三年，问题又开始暴露了。最要命的一点，就是西贝陷入了典型的“指标陷阱”：西贝赛场考核的标准越来越多、越来越细，员工整天忙于应付这些考核细节，动辄得咎，门店的管理也越来越僵化，逐渐失去了创新能力。为了赢得比赛，甚至有门店曝出集体造假的丑闻。考虑再三，西贝对赛场制度进行了重大调整，从“比过程”，变回了“比结果”，还是以经营业绩说话。兜兜转转一圈，又回到起点。
这个案例给我的启发是，组织管理，本来就没有一劳永逸的解决方案。这个“折腾”本身是有价值的，它就是一个组织成长、进化的过程。
最后说聊点儿咱们得到发生的事。
最近，得到北京学习中心举办了一场很有意思的线下活动，主题是《心流之夜：边玩边学提升沟通谈判力》，我们请高研院的校友社团乐培坊，带来了一场生存策略游戏《末日奖章》。游戏中，每个人都要争夺有限的生存资源，让自己和团队存活下来。游戏背后，同学们学到的是如何挖掘对方的商业需求，让自己的个人商业价值变现。我把游戏的详细规则介绍发在知识城邦了，你们公司下次搞团建活动就可以用起来。我还要特别向你介绍高研院4期的张珍楠同学，她是一名视觉引导师，为这场活动做了精彩的视觉呈现，我把图片也放在文稿里，让你一饱眼福。推荐你去知识城邦，关注@张珍楠同学。
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今天就聊到这儿，《得到头条》，明天见。