这条音频和你来聊一聊企业内部过度协作的问题。
一直以来，组织内部的协作都是值得称赞的，但是，如果规划不合理，过多的协作不仅会带来反作用，同时也说明了企业内部存在着深层问题。
前不久，《哈佛商业评论》的英文网站上有一篇文章，专门讨论了这个话题。这篇文章的作者是贝恩公司旧金山办公室的合伙人迈克尔·曼金斯（Michael Mankins）。曼金斯说，有很多证据表明，像会议、电子邮件这样的组织协作工具，耗费的成本是远大于收益的，而且出现这种情况的时候，说明了企业可能已经有更深的问题了。
作者认为，这种内部的过度协作往往来自于两个原因。一个原因是组织的复杂性，意思是说，随着企业的发展，企业结构会越来越复杂，涉及决策的节点也会越来越多，于是就需要开更多的会、发更多的邮件来进行协作。
还有一个原因就是“为了协作而协作”。表面上，更多的协作是一个好事，但是如果不控制，就有可能适得其反。比如，会议有可能变成地位的象征，谁参加的会议越多，大家就会觉得这个人越重要。更糟糕的是，有时候领导开会只叫了公司里的一部分人开，并且开完会之后，没有及时把会议的重要信息告诉那些没去开会的人。这个时候员工就会觉得每个会都要去参加，并且害怕错过任何会议。所以，原本是出于包容性而进行的合作，效果就会慢慢下降，导致会议越来越多，越来越浪费时间。
研究发现，最有效率的企业，也就是全球300家大型企业样本中的前四分之一，比其他企业起码少浪费50%的时间在没必要的和无效的协作中。这些优秀企业的所有员工每周能够节省超过半天的时间。它们是怎么做到的呢？文章介绍了五个方法。
第一，简化操作模型。企业的操作模型就是企业的结构、管理、职责和工作方式。这里面就涉及到，要触发多少节点才能够制定和执行决策。复杂的操作模型会导致节点太多，进而过度合作，这就需要简化操作模型。文章举例，巴西投资企业3G资本曾通过去除数个管理层，将企业扁平化，同时让所有高管在同一个会议桌上工作，供应链的领导想要和营销人员沟通的时候，当时就可以把问题解决了，而不是依靠开会。
第二，整合组织。同一企业中的不同组织的结构可能不同，这就带来了更多的协作。比如销售往往很复杂，牵涉到的综合销售人才、产品专家、技术员等等。如果其中每个小团队的组织方式都不同，那么完成销售所需的协作数量就会激增。这就需要企业整合组织，尤其是整合有类似职能的组织结构。
第三，设置时间预算。为了减少不必要的会议次数，文章介绍了一种办法，就是建立一个固定的会议时间银行，所有的新会议都由这个银行提供资金。怎么做呢？首先，确定目前企业的会议总时间，然后设置一个上限。如果高管要求安排一个新会议，那就要移除掉一个相同时间，或者时间更长的其他会议，总之总时间不能变。这种方法强调了投入到公司会议上的总时间。慢慢地，企业可能就会不断降低会议时间的上限，节省出很多时间。
除了上面这三个办法，文章还说了两个办法，一个是对新计划要求提供商业案例，还有一个是提供实时反馈。如果你感兴趣，可以找来原文了解一下。
以上观点，供你参考。
本文源自：哈佛商业评论网站（Collaboration Overload Is a Symptom of a Deeper Organizational Problem）
音频稿：泰斯
讲述：成亚