关键词
文艺复兴给我们的三个遗产
企业如何做危机公关
两种竞争思维：竞争趋优和竞争求异
从AlphaGo的进化思考人类的组织
社交网络让人跑得更多
新知识鸦片、互补型创新
所有公司都要与科技公司抢数据人才
彭菲莉、 柯睿思 、廖建文、黄晓杰
大众集团、 京东 、自然-通讯、 沃顿商学院
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牛津学者柯睿思（Chris Kutarna）接受澎湃新闻采访时说，他认为，从个人的角度来说，文艺复兴给我们留下了三个伟大的遗产。柯睿思说：“ 第一是不要过度局限，让思想流动起来。 要知道，达·芬奇不仅是一个艺术家，还是工程师、数学家。历史将记住的是那些像达·芬奇一样，懂得跨领域学习和工作的人。 第二，必须敢于失败。 在瞬息万变的时代，人们往往选择安全行事，但最成功的人却恰恰相反。因为我们现有的习惯和假设很快会过时，原地不动并不安全，反而很危险。 第三是，寻找自己的‘佛罗伦萨’。 文艺复兴时期，来自欧洲各地的最好的艺术家们，如果有条件，都会去佛罗伦萨，因为佛罗伦萨有名的艺术家比欧洲其他地方的艺术家多得多。当今想要发展自己的才能，选择适合工作和学习的地方比过去更重要。如果你想成为一名艺术天才，试试去纽约；如果你想在政治科学有大的突破，可以去牛津。”
在香港大学的演讲中，大众汽车集团（中国）副总裁彭菲莉把危机管理称为“刀尖上的舞蹈”，“如果跳成了，所有人都会夸赞；但如果跳不成，可能就会‘死’。”彭菲莉根据多年的实践经验发现， 公众往往非常关心企业在危机发生后的反应，反而不太纠结于危机事件本身。 因此，彭菲莉说：“当你在处理危机的时候，对待愤怒的公众就不能说法律上怎样、流程上怎样。我们不是去解释法律层面的问题，也不是去解释产品的质量和技术细节， 更重要的是如何处理消费者愤怒的情绪。 ”
大众集团最著名的公关危机是排放门丑闻。2015年9月，大众集团被揭发，揭发的内容是：部分大众产品在排放测试中为了达到标准利用软件作假。事情发生之后，大众集团立即展开了彻查，紧急召回了相关车辆，并宣布了一系列人员调整名单，包括当时的CEO马丁·文德恩和很多位高管也都引咎辞职，这个事件对大众最大的影响就是“信誉缺失”，直到现在影响还在持续。
京东首席战略官廖建文在内部演讲中说：“有两种不同的竞争思维， 竞争趋优和竞争求异 。当你追求竞争趋优的时候，关注点在竞争对手上，对方怎么做，你就怎么做，这样只能让你离竞争对手越来越近，但却无法超越，而且当你把超越竞争对手当作竞争目的的时候，就会失去对消费者的关注。在今天智能化改变零售的变革时代，我们应该思考另一类创新——竞争求异，也就是不跟随竞争对手怎么做，重新打破行业边界，重新定义未来。 因为竞争趋优往往会走到模仿，竞争求异才能走到创新。”比如诺基亚当时的思维模式是根据用户的不同需求做产品多样化，但苹果并没有跟随诺基亚做多样化，而是采取竞争求异的方式，重新定义了手机。京东也同样如此，当所有人都认为互联网是轻资产模式，把配送服务外包时，京东采用了和当当等其他电商都不同的方式，自建物流。
AlphaGo战胜围棋国手柯洁后，华夏基石合伙人张小峰重新思考了组织的本质。张小峰认为，组织的三要素是：共同的目标、沟通的机制和贡献的意愿。不同的个体由于无法独立完成一个目标，不得不构建一个合作系统，在完成总体目标的基础上，实现个人的目标，而最终目标是否能实现，取决于个体参与其中的贡献意愿以及沟通的效果。这跟AlphaGo有什么关系呢？原因是，AlphaGo1.0能赢主要借助监督学习，也就是通过学习3000万步人类棋谱，模仿和学习职业棋手，人工智能仍然需要人类的知识，它们进化的钥匙，仍然握在人类手中。但今天AlphaGo2.0已经放弃了监督学习，只靠增强学习，就是两台零基础的机器根据围棋获胜规则自我学习，一周就超越了人类两千年的进化结果。也就是说，机器完全不需要模仿人类智慧就能根据规则自我学习。未来，组织中的人类个体被机器个体替代以后，组织的三要素中，沟通机制和贡献意愿就不复存在，组织和个体之间的关系将发生改变，驱动机制将变为规则驱动和算法驱动，个体依据指令行事，没有感情，没有思想，只有快速计算能力和数据决策能力。也就是说， 人工智能将带来生产能力的大幅度提升，但组织就会失去特性，最终不复存在。
《自然-通讯》发表了一篇文章《社交网络让跑步者比他们的朋友跑得更远更快》。在其中，麻省理工学院的研究者发现， 大部分跑者的跑步动机，其实是为了保持对落后者的优势。 研究者通过5年时间记录了100多万人的日常运动模式、地理位置和社交网络。结果发现，当一个跑步者发现朋友跑得比自己更远更快时，就会逼迫自己跑得更远也更快。研究还发现，男性跑步者既会受男性朋友的影响，也会受女性朋友的影响，而女性跑步者只会受女性朋友的影响。在运动心理学领域，一直有个热门话题是，到底是向上比较、超越对手的心态激励着跑步者提高，还是向下比较、保持优势的心理逼迫跑步者不断努力。这次的研究表明，大多数人其实属于后者，同时也表明， 跑步者间的交流，确实会促使跑步者增加跑步量。 因此，可穿戴设备的普及，社交网络的发展，正在让人跑得更多。
暴风魔镜CEO黄晓杰在混沌研习社分享自己的学习心得时说，自己读了很多书，也参加了很多商学院，但是一点用都没有，学到最后，他甚至觉得自己在吸食“ 新知识鸦片 ”：他对学新知识这件事上了瘾，以为自己学到了很多，但其实只是一种幻觉。而且，任何一个理论都有两个相互矛盾的观点，这两个相互矛盾观点背后的公司都做得很牛，那你到底听谁的呢？反思之后，黄晓杰说：“人类的智慧就像一棵树，这棵树的树根和树干是绝对真理。但树枝和树叶就是相对真理，我们向小米学互联网思维，向杜蕾斯学怎么写段子，这就是在学习相对真理。”这个世界太复杂了，复杂到不能拿一个道理去解决所有的问题，所以要学习少数绝对真理，但要刻意练习，训练自己的潜意识来分辨相对真理。 黄晓杰说：“为什么学知识会无效？这是因为我们学习的知识只改变了我们的意识，但潜意识还没有改过来，而人类90%的言行其实是依靠潜意识的。”
沃顿商学院教授大卫·罗伯特森（David C. Robertson） 5月时出版了一本新书《小想法的力量》（ The Power of Little Ideas ）。他在书中提出了一种创新策略，叫互补型创新 。互补型创新包括三个方面：第一，创新应该围绕核心产品或服务展开，让核心服务或产品更有吸引力和竞争力；第二，互补型创新要形成一个协作体系；第三，必须进行严密的、集中式管理。
比如，乔布斯就围绕着四个问题在苹果公司实践了互补型创新。他的第一个问题，你的主打产品是什么？苹果公司的核心产品是Mac电脑系列，是所有创新的中心。第二个问题，你的公司能给用户什么承诺？乔布斯向消费者承诺，苹果的Mac系列产品将会给他们更便捷的数字生活。第三个问题，如何围绕主打产品进行创新？苹果的新产品和新服务都围绕Mac产品展开，比如iPod 和 iTunes 一开始只能在 Mac 电脑上使用，Mac还提供了 iMovie、 iPhoto 等数字处理软件。第四个问题，怎样实现互补型创新？苹果的方式是通过收购，或者跟其他公司发展合作关系，建立起一套协作体系。
全球第一大上市对冲基金管理公司Man Group的CEO卢克·艾利斯（Luke Ellis）在接受《华尔街日报》采访时说：“谷歌在试图抢到世界上所有的数据科学家。谷歌比我有钱，我在这方面无法跟谷歌竞争。”这表明，在争夺数据工程师人才方面，最富有的资产管理公司在谷歌、Facebook等科技巨头面前也处于劣势。 整个企业界都在不惜代价地招揽数据人才。 Man Group的做法之一是尝试从源头着手来招聘数据科学家。这家公司给牛津大学捐赠了数百万美元，命名了大学的一个量化研究实验室。
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