当一家公司处于高速发展的阶段，自己内部的组织能力却不能跟上时，其实是比较危险的。就算是腾讯这样发展迅速的大公司，组织内部也有需要改进的问题。腾讯HR与管理线高级副总裁奚丹在2019“激发共创”腾讯T+HR峰会上，分享了腾讯的几次组织变革经验。微信公众号“腾讯大学”发表了奚丹的演讲内容。
腾讯的第一次组织架构调整是在2005年，那是腾讯上市后的第二年。当时变革的背景是，上市之后，腾讯在过去的QQ和移动QQ等主营业务之外，看到了用户在互联网方面更多的需求，在开辟了新闻资讯、游戏娱乐等新领域之后，腾讯的组织架构也开始面临挑战。
在此之前，腾讯的主要业务相对比较集中，因此内部组织是按功能模块划分的，比如，开发、设计、市场销售各自是一个部门，这些部门同时支持公司的好几个产品。但是，随着新业务越来越多，速度就成了第一生产力，腾讯因此做了一个决策，那就是，把公司BU化（Business Unit）。每个核心业务变成一个大的BU，也就是事业部，尽可能把所有一线资源进行切分，分别闭环到各个BU。这样做，不仅提高了产品迭代速度，还让除了产品经理之外的人对业务有了更深的理解。
腾讯第二次大规模的组织调整发生在2012年。
腾讯BU化之后，每个事业部都发展很快。但是，腾讯发现，自己对于市场格局的划分已经落后了。比如，当时有一个重要的BU，叫做移动开发事业部，这个事业部是用来帮公司所有的业务做智能手机的移动化，包括当时腾讯最重要的产品QQ。问题来了，腾讯的QQ团队做的是PC版的QQ，移动事业开发部做的是手机版的QQ，两款产品都是QQ，却来自两个不同的团队。除了账号能打通，一些必要的用户信息能共享之外，这两个团队对于QQ未来应该怎么发展的分歧越来越大。如果移动互联网是未来的发展趋势，这意 味着腾讯的未来就全部交在了移动开发事业部的手里。后来，微信的成功让腾讯意识到，一定要进行组织变革，不能指望一个BU包办公司所有的移动端业务。于是，腾讯调整了每个BU原有的分工，将其升级成了BG（Business Group），也就是事业群。每个BG都是更加闭环的，可以全面把控产品在PC端和移动端的开发，腾讯也能够用更开放的姿态去拥抱移动互联网。
腾讯的第三次重大组织架构调整发生在2018年9月30号，它也被叫做“930”变革。
奚丹说，腾讯这次调整，是因为他们发现，“过去腾讯在To C业务中无往不利的打法，在To B业务中失灵了”。腾讯面对企业客户时，越积极，客户越痛苦，比如，“如果客户有一个需求，希望腾讯为他提供一个微信平台上的LBS服务，也就是地理位置服务，腾讯会有很多团队先后去找他，为他提供不同的解决方案，并且都是细分领域非常专业的团队”。因此，在去年的那次调整中，一个很大的变化是，腾讯把公司所有To B的产品业务都集中到了一个事业群那里，并成立了一个新的事业群叫“云与智慧产业事业群”，专门来做这件事。
奚丹表示，很多外部的变化其实是非常快的，“一个组织的内部变化一定慢于外部环境的变化，这是客观规律”。就算组织怎么迭代，组织内部也一定都有自己的KPI、目标和战略规划。但外部变化不会等你。比如，腾讯2018年这次变革，成立了一个平台与内容事业群，这个事业群把过去散落在QQ、QQ浏览器等不同产品中的团队聚集到一起。希望5G时代到来的时候，它们在内容流方面成为国内的重要媒体。
此外，在高速发展中进行变革，还有一件事也很重要，就是尽可能减少损耗。比如，腾讯“930”这次变革，所有的调整只针对高管，原则上所有下属部门和员工，基本上都不发生变化。这样能尽量保证业务平稳、健康地发展。
以上就是腾讯高级副总裁奚丹分享的腾讯几次组织变革的经验，希望对你有启发。