万科是中国最老牌的大公司之一，也是危机感非常强的公司。在2018年9月，万科曾经在一次内部会议上，把会场内挂满三个字：活下去。然后，2018年12月内部的战略会上，郁亮仍在强调，要收敛聚焦，要做好基本盘。同时，与之相应的，也要做出组织上的变化。郁亮的原话是，“要建立矢量组织、冠军组织和韧性组织”。后来在接受媒体群访时，郁亮更进一步解释了他对矢量、冠军和韧性组织的理解。下面为你转述一下。
在这三个概念中，矢量是一个物理学概念，指的是既有大小又有方向的量。郁亮用矢量这个词来强调，组织不仅仅要有战略和绩效的执行，也要有价值观的执行。
在解释冠军和韧性这两个概念时，郁亮把这两个词同高绩效做对比。他说，大家会理所当然认为，成功的企业就是极致地追求高绩效，但是，这个理解其实并不全面，要分公司大小，“小公司应该高绩效，但对大公司来说，首先要确保能抵御各类风险”。
以飞机为例，飞机上一般都有两套航电系统，目的是为了应对小概率高风险事件，当一套设备出问题时，马上可以用另一套设备替代，这样可以最大程度确保安全。尽管两套系统的配置显然绩效不够高，但是这样却可以确保长期的安全。
对于大公司而言，绩效当然要追求，但不是全部，“不能让所有的目标只围绕绩效展开，还要考虑长远的发展和安全。”
高绩效组织和冠军组织的另一个区别是，冠军组织可以让人人得益，而高绩效组织会为了追求效率去牺牲一部分人的利益。郁亮以球队为例，高绩效球队，就要经常做末尾淘汰，以提高球队的效率。但是冠军球队的队员，“在状态巅峰时做主力，不是巅峰时做后备，退下来还可以做教练，如果教练做不成，可以做粉丝，球队得冠军了，一样可以欢呼，享受冠军的喜悦。”
高绩效组织和冠军组织的第三个区别是韧性。高绩效组织特别有战斗力，但是抗打击能力却比较差。冠军组织因为留有富余，就能够应对突发的变化。
郁亮说：“外界常把我们当作规模不大的企业来看待，所以对我们做的很多事情，很难理解。”
除了对矢量、冠军和韧性的追求之外，郁亮还提到另一点：公司用人的内向化问题。
万科在变成年销售千亿规模的企业之前，公司总觉得人才不够用，会通过各种方法从外面挖人。但是等到规模上去之后，更多的人才变成了从内部提拔。曾经有一度，万科40%的城市总经理都是从外部挖的，到了今天，一线公司负责人只有极个别是从外部引进的。郁亮说，这说明公司的用人观越来越内向了，必须要打破这种局面，继续从外部引入人才。
以上就是万科董事长郁亮对于组织的一些看法。他认为，高绩效组织并不等同于冠军组织，冠军组织除了追求绩效之外，还要考虑抗风险和抗打击能力。