上一篇我们谈论了小米组织架构调整的前四个关键词：阶段性正确、集团、干部和激励。这一条和你说说，小米组织部部长刘德分享的另外四个关键词。
小米组织架构调整的第五个关键词是：大公司。
在此前初创公司增长狂飙的那几年，大公司往往被视为传统、迟缓和缺乏创新精神的。创业公司才是商业领域的“政治正确”。但是，当这些高速增长的创业公司，经受住了各种考验，成功存活下来时，如果足够幸运，它们也会变成大公司。 当它们达到一定规模之后，从公司管理层面上看，它们就开始会有传统公司的属性了。
然后，问题来了。
刘德说，在管理复杂大公司这件事情上，中国公司相对来说缺乏经验。原因很简单，因为中国公司的历史比较短，在过去成长的过程中，并没有遇到规模和国际化的挑战。他把营收一千亿作为一个门槛。“很多公司在规模上没有受到挑战。1000亿以上收入和1000亿以下收入肯定不一样，到这个规模你才能看到这样的挑战。”
在刘德看来，中国公司会进入到一个新的学习阶段。因为，有越来越多的公司开始迈过这个门槛。它们学习的对象是那些有着更长历史、更早地进行了国际化的跨国公司。比如小米在调整组织架构之前，就曾经学习了包括三星、宝洁等公司的经验。刘德说，“以前学习的都是更实操的东西，比如产品和技术”，现在学的是组织架构的梳理搭建、多业务和多国家的管理经验等。刘德称之为“屠龙术”。首先，你得有条龙。
对于小米的现状，刘德说：“要说我们今天依旧是一家创业公司，这就是纯感情色彩的语言，说的是精神和心态。从规模看是另一回事。明明你不是。腾讯不是。阿里不是。百度不是。华为不是。”大公司，就要按照大公司的方法去管理。
小米组织架构调整的第六个关键词是：层级。
扁平化也是创业公司主导商业话语时期的政治正确。小米之前就是扁平化的旗手。小米曾经只有三个层级：工程师、主管、合伙人。合伙人全部都是公司创始人。调整后的小米架构，按照《财经》杂志的公开报道，设立了10个层级。
刘德的解释是，基于今天的规模和业务复杂性，不可能不层级化，一切都是基于效率的选择。“过去是没有层级，是效率高，但你能让25000人全都垂直汇报吗？”
全世界所有达到这个规模的公司，全部都要用层级来管理，只是每家的特点不同，“世界上哪一个超过1万人的公司，是完全扁平化管理的？得认这个事情。”
在谈论小米的层级化问题时，很多人都会有一种说不清楚的情感纠结。毕竟，这是一家以扁平化著称的标志性公司，开始作别过去的自己。
跳出来看，刘德说，其实只需要把扁平化或层级化都理解为中性的词语就可以。它们不是贬义的或褒义的，只是一种对组织状况的描述。就像当年互联网公司的扁平化，“有人把它理解为褒义，认为这样效率真高，也有人理解为贬义，认为是胡整。”
今天的层级化也是一样。层级化的优势是，上升通道清晰、预期可以管理；层级化的劣势就是，不够扁平，上下级分明，决策可能会迟缓。
刘德认为，无论是层级还是扁平，它都应该适用于特定公司的特定阶段。这就回到了刘德反复强调的第一个关键词：阶段性正确。
小米组织架构调整的第七个关键词是：复杂性。
规模和复杂性是刘德反复强调的两个词。这两个词代表着小米创业八年之后遇到的最大变量。规模容易理解，包括营收规模，也包括员工数量。
而复杂性要从两个方面解释。一个方面是产品和业务的复杂性。小米不仅仅是一家智能手机公司。比如说，它有互联网广告业务、也是一家电商公司。而且，仅仅以硬件产品而言，小米也有很多产品，处在不同的产业阶段。
刘德说，如果从手机看，小米是一个规模品类公司。但是，这家公司同时也有很多新兴的产品品类。手机作为规模品类，年销量达到1.2亿台之后，已经到了要请当红明星来做代言人的阶段。同时，小米也在不断发布着一些属于产业早期的先锋产品。
这让小米在市场策略上也变得复杂。很难通过单一的市场策略，让所有的产品都得到展示。手机需要面向的是更广泛的大众，而其他产品仍然有“极客”性质。
刘德提到，小米内部也讨论过发布会。“小米今天的发布会跟八年前做的第一场发布会，其实没有实质差异。但是，到目前为止，似乎又没有找到更有效的方式。因为只有通过这样一场发布会，才能够吸引那么多的媒体关注。”
复杂性的另一个方面是人员的复杂多元。今天小米的员工里，既有工程师和产品经理，也有物流和仓储的同事。人才的多元化，让小米很难用同一个标准来管理。也很难再用创业初期那种“思想动员”的方法来管理，因为部门差异太大。
因此，刘德说，“今天的小米，需要堂堂正正来面对和认知这件事情：必须直面管理问题，小米要成为一家精细化管理的公司，要成为一家有系统性战斗能力的公司。”
第八个关键词是：组织驱动。
海尔的张瑞敏这几年一直在扮演一个激进的组织变革者角色。他要把一家老牌家电巨头，变成一个平台加小微企业的组织模式。张瑞敏希望通过组织变革来解决公司的产品创新问题。
在张瑞敏这么做的同时，小米凭借着产品创新来驱动整个公司的发展。我还曾经当面问过张瑞敏，怎么看待产品驱动和组织驱动这两种不同的方式。
张瑞敏当时的回答是：“其实一些新的互联网公司，它要长大了之后，也会面临这个问题：它能不能自己再造……包括小米这些互联网公司，发展得非常快，但是发展到一定程度，在外界变化的情况下，它需不需要再造？它一定需要！它需要再造的时候，一定也是从战略和组织结构入手。”
现在是小米验证这句话的时候。刘德说，早期高速增长，的确是产品驱动。在产品驱动时期，一个产品起来，公司所有人都会去支持。所以，“早年小米甚至没有组织这个概念。产品好就是制高点。一心一意做好产品。”
但是在小米今天这个时期，如果完全靠产品驱动，单个产品，已经不足以去调动公司的系统资源了。
小米组织架构调整的根本原因，正是业务增长在冲击组织的天花板。还是以原来生态链下面的两个业务为例。小米有品目前已经是一个年销售额数十亿元的电商平台、小米的IoT，也就是物联网平台已经是全球最大的消费级物联网平台。但是，在组织结构调整之前，这两个业务，其实也都难以得到整个公司的系统性资源。调整完架构，把原来的电视、MIUI和生态链拆成更小的业务单元，就可以让集团层面清楚看到所有业务，可以让它们能享受到整个公司的战略和资源支持。
小米的组织架构调整显然也配合着战略调整。IoT平台部变成一级部门之后不久，小米在今年年初提出了“手机+AIoT”双引擎的全新战略，在未来，小米将All in AIoT，5年至少投入100亿。随后不久，AI、云平台、大数据三个部门也拆分升格为集团的一级部门。
刘德甚至说得更直白：“产品驱动和组织驱动双重保障。但是如果非得要选，小米今天这个规模，更倾向于稳定的组织保障。因为系统的安全和稳定更重要。”
当然，理解小米的组织架构调整，除了这八个关键词之外，还有一个关键词是：雷军。创始人的风格印记，永远会影响公司。
以上就是小米组织部部长刘德分享的小米组织架构调整的八个关键词，希望对你有启发。