也有很多人，尤其是同行会问我，如果用户的每个投诉你都不反驳，那么各种奇奇怪怪的问题，各种刁钻的问题，甚至蛮不讲理的问题，想占便宜的问题都会出来，你要是都不反驳，会不会把用户“惯坏”？
其实我这么多年发现一点，无论多么情绪化的客户，多自私的客户，提了多刁钻问题的客户，你在反思自己的时候会发现，永远有你自己的问题。也就是说，任何一个投诉，你回过来追溯你自己的问题时，总有你做得不好的地方。你不要认为客户是找茬儿，也不要认为客户是公报私仇，也不要认为他是什么站位问题，私心问题，你只要把问题回归到自己的角度去想，会发现永远有你自己的问题。如果这个问题处理得好，我相信再刁钻的客户也不会提出这些投诉。
这么多年以来，我们这个企业一直不知道什么叫管理，但我们一直在干的一件事是，以解决问题的方式来解决管理问题。我们不断地通过客户投诉，反思自己的问题，不断通过客户提的各种类型的好建议，发现管理当中的一些问题和漏洞。然后我们才能够把企业内部的这些问题不断地解决、不断地完善，来推动企业和团队的发展和成长，这是我们在客户投诉当中得到的巨大的成长。
比如我刚才讲的路灯的问题，我们不光是用了一个简单的技术手段——把灯泡拧了，去解决客户的问题，我们也在思考：第一，未来在社区里设计路灯的时候，为什么非得让路灯照着窗户呢？其实通过一些设计方面的调改，挪一挪位置，完全可以把路灯问题解决。第二，路灯干吗非得串联呢？我们完全可以把它变成智能管控的方式，比如9点钟应该是什么样的亮度，11点以后是什么样的亮度，夜里2点是什么样的亮度，都可以做调整，现在这个技术根本不是个难题。
如果没有这样的客户投诉，我们怎么反思和提升未来产品的优化问题？包括我刚才说的改暖气的问题，改空调噪音的问题——我们要思考，如何在美观和噪音之间选择一个合适的方式，而不是我们只能解决美观问题，而不能解决噪音问题，等等。所有的客户投诉，都变成了我们做下一期产品，做产品创新时特别重要的启发点。
包括客户投诉的一些小问题，我们慢慢也在做很多调整。比如有一个客户在投诉的时候说，我们的燃气热水器过了保质期，要维修就得打400电话。我们都知道，所有小家电都有这个问题，坏了，过了保修期之后一定是打400的客服电话。
他说打了客服电话，客服先是告诉他一句话，“一个半小时才能到你家，因为离你那儿大概50公里。”然后告诉他说，“别管我给你怎么修，我先收200块钱的上门费，因为我离你那儿远，开车过来就得要收这个钱，至于你的燃气热水器具体坏在哪儿，换什么配件，单收钱。”
这件事给了我们很多反思。我们在想，客户投诉这件事的时候，对于那200块钱的上门费，他觉得合理但又觉得贵。按道理这件事跟我们已经没关系了，因为已经过了保修期，但我们觉得也这是客户满意度，也是我们要关注的点。现在我们在做燃气热水器采购的时候，会给厂家提个要求，你报的价格当中要包括保修期之后维修费用是什么样的，维修的速度是什么样的，我们也关心这件事，我们把这件事作为采购你设备的一个很重要的标准。
包括空调也是这样，比如我们在北京，发现空调坏了，你报修了，可能他明天来了给你修了，反正你今天忍就忍了，也不觉得这是个事。但在度假的时候，一共就去两天，开了300多公里，4个小时车到了阿那亚，一进门浑身大汗，想开空调发现空调坏了，你知道客户那个内心的感受吗？
当然，你可以说这是空调的故障率，很正常，难以避免，但这些也叫客户体验。你能不能把这些问题也尽量考虑好？我们现在采购空调的时候，会告诉供应的厂家，在我的园区里你必须设一个维修点，随叫随到，你不能说从县城或者从市区开车过来太远。再比如说，你的空调必须给我准备十套全新的放在这儿，谁家的空调万一坏了，别修，马上给我换上一台，等到他走了，你有时间修好了，你再帮他换回去都行，但你要先解决让客户在最短的时间内用上空调的问题。
就这样，通过客户大量的奇奇怪怪的大大小小的投诉，我们关注到自己的产品问题。每一次的投诉，对于公司来讲，对于团队来讲，都是一个成长，是进化的一个最佳的机会。
很多用户和同行会问我，社群里有这么多问题，以前可能有100个客户，你还能在群里盯着，现在有1000个、10000个客户都在群里，你回答得过来吗？你解决得了这么多问题吗？你是不是真正能做到每个客户的问题都有正向回馈？
其实我一开始也担心这事，但这些年过来，虽然用户增加得越来越多，但问题没有越来越多，反而不是按比例上升的一个情况。
另外，对于我自己来说，我有几个体会。
其实在社群里看那些投诉，看各种类型的问题，我内心也是挺火大的，但是我有时候在想，人吧，到了一定年龄之后总得对自己有某种约束力。我觉得尤其是男人，到一定年龄之后，你会发现自由了。自由是什么样的一个状态呢？小时候有父母管你，上学有老师管，工作之后有领导管，谈恋爱有女朋友管，我自我总结，好像男人总要在一个被管理的过程当中，在有约束的条件之下，才能保持某种成长性。
为什么老男人到了一定年龄之后，突然心智闭合了，进入到一个不成长的状态，封闭的状态？我真的觉得可能跟你内心认为什么事都成了有关系——你财务也自由了，也没有人管你了，老婆也管不了你了，公司也没有领导管你了，你进入到一个自我感觉自由的状态。这种状态对你自己的成长到底有利还是没利？我觉得这是个挺大的问题。
或许你说可以通过学习，通过读书来解决这个问题。但是我发现我身边也有一批人，年龄到了一定阶段之后，主要是男人，会进入到一种功能性文盲的状态。他当然也读书，读很多书，也会跟你各种讨论，但你会发现他读的所有书，以及跟你讨论的所有问题，归根到底是为了印证他自己内心的那个观点，他不吸收，他就是要跟你较劲。看完书他找到一个跟自己内心观点相符的点就够了，成长对他来说没有作用，我自己也特别怕进入到这种状态，我甚至认为老男人进入一个心智闭合的状态，可能就跟更年期一样，它必然要来，我只不过希望它尽量晚点来。
对我来说。晚点来的方式方法，就是得用有约束力的方式，或者要用修行的方式来解决成长的问题。对我来说，到现在为止，我觉得最好的成长方式就是进社群，看各种类型的投诉，解决各种类型的投诉，把这件事变成自己的某种修行，或者变成自己的某种成长动因。
前些年在社群当中会看各种业主的投诉，从去年开始，我们的外部客户已经占了我们服务性收入的70%以上。我觉得外部的一些客户，也就是我们到达的访客，来阿那亚体验或者度假的这批客户，他们的满意度和体验也很重要。所以去年我公开了我的邮箱，在这个社区里，每一个商家，每一个地方，每一个角落，你可能都能看见我的邮箱。
我鼓励访客把他们在这个社区当中看到的各种问题发到我的邮箱，跟我交流。到现在为止，我差不多每天能收到20～30封这样的投诉邮件，这些也是我能够不断发现社区中各种问题的一个有效渠道。
再有一个，我们从去年开始成立了一个团队，他们帮我收集所有跟阿那亚有关系的各个外网上的负面评价和评论，比如携程、小红书等等。这些投诉也能够让我看到很多最真实的东西，也能够让我不断去思考，我们下一步应该做哪些方面的调改。我觉得这些都是我们从用户的角度出发、从用户体验的角度、用户满意度的角度出发做的一些事。
这些年我们确实也得到了比较大的反哺，团队成长非常快。我们也没有系统性地给他们做专业服务方面的培训，服务这件事我发现其实挺难做培训的，因为你很难把各种服务方面的规章制度一次性地穷尽掉。问题总是新的，问题总容易发生，真正好的方法，是让团队保持某种敬畏心理——客户永远是第一的，客户满意度永远是最重要的，当利润、现金流和客户满意度发生矛盾的时候，客户满意度一定是第一位的。当这样的意识在他们身上慢慢形成某种肌肉记忆的时候，可能就会达到某种培训、学习的效果。
所以用户反馈对我们来说我觉得不是问题，不是事故，你不用躲、不用逃，你要正面地去面对这些问题。这些问题才是企业价值发展的永动机。很多企业确实靠战略驱动、靠产品驱动，但对于阿那亚来说，我们一直在靠用户驱动，来推进企业的发展。
我前段时间看了北大国发院的教授汪丁丁说的一句话，对我启发特别大。他说，精致的生活品质取决于两大因素——是否有挑剔的消费者群体，是否有敬业的生产者群体。这个是让我最感同身受的，我想最后把这句话跟大家一起分享，谢谢大家。