你好，欢迎来到《得到精选》，我是李南南。
今天的内容，来自得到新商学的课程《怎样成为带团队的高手》进阶篇。这门课的主理人，是著名的职场教练汤君健老师。假如你是一位创业者或者是管理者，那么接下来的内容建议你仔细听听，就是为你准备的。
我们要回答一个很多管理者到年底都绕不过去的课题，这就是年终盘点。这件事假如做好了，能为未来打下基础；假如做不好，就有可能埋下隐患。那么，在年终盘点这个事儿上，有哪些具体的方法和工具可以使用呢？
来，咱们有请汤君健老师来展开讲讲。
你好，我是汤君健，欢迎来到我的得到课程《怎样成为带团队的高手》进阶篇。
作为进阶的团队管理者，你就必须要学会通过“抓手”，来管理团队，而不再是依靠个人魅力，人际关系等等进行管理。“抓手”，就是抓东西的把手。
善于找“抓手”的管理者，他们会把管理任务变成一个个砖块，而不是无处下手的一盘散沙，眉毛胡子一把抓。
比如，年底了，评估下属的业绩，决定年终奖的发放等等。
那么，你就不能凭谁和你关系好决定给谁更多的年终奖，或者是一个个去商量，去谈判，而是提前就要要有业绩评估的标准和制度，这就是绩效管理这件事的“抓手”。
不断完善这些标准和制度，出现分歧了回到标准讨论，你的团队业绩就能够被很好地管起来。
在这一讲，我就和你分享两个非常重要，但又往往被企业忽视的两个团队“制度抓手”：晋升通道和人才盘点。
很多管理者向我抱怨，说自己的员工流失率很高，别的公司出个高一点点的工资，就把他给挖走了。或者工作的时候不上心，总是“出工不出力”。
你可能没想到，这些现象背后，都是因为晋升通道的缺位。
为什么竞争对手出一点更高的价钱，就可以轻易的把你的员工挖走？如果我们换位思考，来到员工的角度，你可以问自己：
我有给我的员工足够的成长空间吗？这个员工在我的公司工作3年、5年甚至更长的时间，他的收入会有一个怎样的增长幅度？一个刚走出校门的员工，需要做成什么样才能在我的公司变成主管经理甚至总监？
如果这些答案都没有，那么对于员工来说，既然他在你这找不到上升的梯子，那么他就只能通过跳槽，去寻找外部发展的可能性。
这些年在帮企业做管理咨询的过程中，我深刻地意识到，作为高级的管理者。一定要放下“何不食肉糜”的心态。可能对于你来说，每个月的工资多个1000块，少个500块没什么感觉，但是对于很多基层的员工来说，这点钱直接影响到他每个月能够寄回多少给自己的父母，或者是能不能吃上早餐、存得上钱。
所以，聪明的管理者会给员工设计一条上升的梯子，也就是“晋升通道”。每次小的晋升，都可以带来员工生活水平的一点点的提升。这样，员工就能够不断地觉到自己在走上坡路，而且看得到希望。
你可以看一下这张晋升通道的表格，竖列是职级，横行是工资包和任职资格。
首先是纵轴，一般来说我们会把员工分成初学者、独立工作者、可以监督他人的指导者，部门管理者，和领军人物等几个级别。对应日常的职级，类似于专员、主管、经理、总监、总经理等等。
横轴则是不同级别，对应的工资包和任职资格。工资包和任职资格，就好比是权力和义务，它们是对等的。级别越高的员工，收入越多，权力越大，所需要承担的义务、要求的能力、选拔的条件要求也越高。
我举个例子。有一家企业的老总和我抱怨，说公司的员工不愿意被调到外地去。于是他就悬赏2万元，谁愿意被调到外地，就给谁。
结果有员工站出来说，“我愿意”。可是这位老总又认为这个员工是因为这两万块钱才去的，于是后来找个借口就把这员工开掉了。
有了晋升通道，这个问题就很好解决了。比如，任职资格里加上“经理升总监，必须要有总部以外的两年以上的工作经验。”是不是就解决了这个彼此不信任的矛盾？
所以，聪明的管理者，会把晋升通道早早地设计出来，大大方方地告诉下属，这样，下属心就安了。原来，公司对于这个级别要求是这样，他们努力也就有了方向。
如果你是一家初创企业的高级管理者，你可能需要借助专业的咨询公司，帮你们搭建这个晋升通道；如果你们公司已经有了晋升通道，那么，你作为管理者，要学会去带着下属去解读。
不过，要提醒你两点：
首先，这些标准制定出来之后，不是一成不变的。
因为生意瞬息万变，公司经营情况也年年不同；当然，也不是需要每年都推翻重来的。
这样你的员工好不容易准备了一年，正想着要晋升，结果标准又变了也不好。每年进行一些迭代就好了，它应该是动态的，但是变化温和的。
每次你召集管理团队修订晋升通道的过程，其实也是一个拉齐大家对于团队能力认知的一个非常好的机会。
第二，要管理团队预期，晋升通道不等于“到点就可以晋升”。
这会给你的团队员工错误的预期，以为自己拿了金饭碗。一旦没有达到自己的晋升期望，就放下筷子骂人了。
况且，公司的职位并不是一成不变的，很有可能会受到外部环境的影响，有些高级别的岗位就被取消了。
特别是一些初创型企业，到底需要什么级别的人做事，也未必切的那么清楚。这时候，适当把要求的范围放宽，也是很有必要的。
好，说完了晋升通道，接下来我来讲讲怎么去选拔人才。很多管理者往往会愁自己团队后继无人。应该用什么标准选拔培养干部呢？
有些管理者就只看业绩。结果会发现一个有意思的现象，他们把业绩优异的员工提拔起来之后，发现他们在更高的岗位上就出不了业绩了。
这是因为，业绩优秀的员工，未必是好的管理者。管理者需要的素质，和优秀员工需要的素质，未必是一样的。
他有可能自己一个人干活时候，业绩不错，但是，通过带领下属出业绩，完全不在行。相信你听完了我前面的课程，对于这一点，已经有了深刻的认识，我就不再赘述了。所以，我们在选拔团队优秀的接班人的时候就不能唯业绩论，还要再加进去“潜力”这个维度。
不同公司看员工潜力，用的模型不一样。有的公司看员工的学习能力、成就动机、影响他人的能力等等，有的公司比如阿里，就特别看重员工的价值观。
你可以结合你们公司的实际情况，进行组合。一般来说，是采用360度评估的方式。也就是请员工的直接上级、合作伙伴、客户等等，给他进行打分。
这里我要给你介绍一个工具，叫人才盘点九宫格。如果我们把员工的业绩表现分成好中差三个档次，员工的潜力分为高中低三个类别，那么，我们就可以得到一个九个格子的表格。
在表格里，业绩好，潜力好的格子里员工，就是你的高潜力人才了。这样的员工，如果有晋升机会出现，必须第一时间考虑。要不然他们很容易就会被别人挖走。
如果是业绩好，但是评估下来，潜力一般的员工，那么，就先不急着去晋升他们。可以让他们学习管理、领导力方面的课程，参加公司跨部门的项目等等，帮助这些员工提升他们的管理者潜力。
如果是业绩一般，但是潜力很好的员工，是不是可以晋升呢？也要等一等。因为他们手上没有拿得出手的业绩。这时候贸然晋升他们，是很难服众的。而且，没有业绩支撑，所谓的潜力，只是一种主观的判断罢了。这时候贸然晋升他们，是很难服众的。
聪明的管理者，会让这些值得栽培的下属承担一些短期能够出业绩的任务，尽快获得团队上上下下的认同，然后再提拔。
对于业绩差，潜力也差的员工，你就要注意了。如果评估下来，他们不太适合当前的工作，要么进行转岗，要么，就要采取行动劝退了。
对于大多数业绩一般、潜力一般的员工，他们继续当前的表现就可以了。但我要提醒你得是，随着业绩差的员工被淘汰，公司的业绩要求，应该是水涨船高的。所以，也许他们保持着和去年一样的业绩水平，但有可能今年会变成业绩倒数了。但是，从团队的角度来说，整体的业绩水平提升了，这是好事。
总结一下，作为进阶的团队管理者，你要学会找管理的抓手。晋升通道和人才盘点，是两个非常好用的工具。你可以通过设计晋升的梯子，让团队不断感到成长，通过盘业绩和盘潜力，找到你的高潜人才。
好，内容听完了。
汤君健老师是非常资深的职场教练，他课程中的每个方法那可都是经过验证，亲测有效的。而最近，汤君健老师在得到新商学又上线了一门新课，叫做《老板如何找合伙人》。假如你正在创业的早期阶段，那么这门课非常适合你。
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好，以上就是今天的内容。《得到精选》，明天见。