你好，我是脱不花。有时候，你会觉得工作起来心挺累，比如，
但是，别灰心。请注意，这也是组织考察一个潜在领导者的角度。
上级会有意无意地把一些复杂多变又讲求效率的工作，交给你来完成。这时候，如果一个人能在压力之下，接住频繁变化的需求，积极应变，这就说明此人未来可大用。
怎么才能显得咱们可以应对自如呢？来，我给你一个核心方法：行动落实法。
行动落实法的关键，不是领导说啥你做啥，要是每次领导想法一变，你就马上追着变，那肯定要累死了，而且未必会有好的结果。因为领导提出一个新想法、新变化的时候，未必已经构思成熟，往往表达的是一个求变的意愿而已。
这时候作为一名高潜、一名已经准备好的候选人，你需要既不成为领导的马屁精，更不能成为领导的反对派。你需要抓住这个阶段的重点：对齐思路，而非陷入细节；展现意愿，而非纠结变化。
所以，聪明的人就会用“行动落实法”来应对这种变化。你的领导没想好但是又想变，没关系，你不必全变，当然也不能不变，你去试着落实一点，有一点行动，让领导看到行动之后的实际效果，然后立刻带着实际行动反馈回来，跟他对齐思路，再和领导一起共创下一步的思路。
这样做的好处很明显：第一个就是领导能看到你执行的意愿，你很积极，不是他的反对派，更重要的是，领导能看到实际的情况，更容易根据实际情况来决策。你小步快跑，快速迭代，充分展现了你的积极态度，也能避免大量投入之后又再次返工。
如果一个人不理解这可能是在考察自己，就会把这种领导的新需求、新变化看作是干扰，觉得领导在刷存在感，干扰了自己的工作推进。可千万不能想啊！没有哪个任务是咱们自己的，它都是团队的，是组织的。
而且我要告诉你，这其实是一个人证明自己的好机会。
你想，大多数人都觉得领导变来变去是一种干扰，觉得心情挺不好，甚至有点消极抵抗。而你即便在任务中期，领导发出新需求、新变化的时候，也仍然能够以专业的态度去积极应变，那你不是弯道超车多得了分嘛，全靠同行衬托。所以在这里我们仍然可以用行动落实法去应变。
你看，任务已经执行到一半了，该投入的人力、精力、物力都已经投入进去了，预算用了一大半了，你肯定知道到了这个阶段，每个变动不是那么容易去发生改动的。因为每一次变动都会产生很多看得见的、看不见的成本。而领导提需求的时候，他是不考虑这些的，他总是觉得这事儿你不顺手就能改了吗，所以他很少会考虑你的变化会带来哪些代价。
那在任务中期应对变化的时候，你沟通的重点，就是要让领导意识到每个新需求背后都是有成本的，要让他有直观的感受，要让他带着成本的思考重新来评估一下这个需求是不是一定要。
如果他一定要，那就容易了，那领导追加预算，提供更多的资源。如果领导看到这些成本变化之后，他改了主意说， “咱不是一定要，我只是提供一个参考。”你看我们不就可以按照原计划去执行自己的方案了吗？
怎么做到呢？
这种沟通很简单，你可以在行动落实法的第一步、第二步上再加上半步，就是学会在沟通中亮成本，把那些不容易看到的成本翻出来，透明化，让领导意识到每一个决策、每一个变化都是有成本代价的。
我们可以用一个真实的案例来看一看具体怎么做。比如：
第一步，行动落实法。把领导诸多变更意见当中最容易落实的那一条，变成一个可以立刻执行的最小化行动，并且附上一个预估的成本。你可以这么说：
领导一看挺好，接受了他的意见，而且还落实在行动中了，也确实是朝向节省费用的方向去落实的。说“行，你接着干。”那你就掌握了这个行动的主控权，你就可以继续推动了。
第二步，高频反馈。把你准备好接下来的应对计划，在执行当中按照一级级的台阶，不断地去跟领导做反馈和汇报，而且一旦发现成本增加，就立即做事前的沟通。比如，在这样一种场景当中，你就可以这么说：
你看，这样沟通的话，你不仅展现了自己的专业水平，还给领导减轻了负担，他只需要做一道简单的选择题。那下一步你就可以带着这个变更完的整体方案效果，再跟领导细细地对一遍。
营销活动顺利结束之后，别忘了还有第三步，主动询问领导的新需求。
领导在一个任务的执行过程当中，突然在费用方面变得特别的保守，小心翼翼。这种心态变化很有可能会影响你以后的工作，这个时候你可以跟领导主动交流说，“请您再给我多提提新的要求，这样有利于我在执行当中更不跑偏 。” 这个时候领导很有可能，就把费用方面的一些思路上的整体变化，全部都告诉你。
你知道的底牌越多，你在执行当中是不是就越占便宜？那你肯定想知道的是，在这种情况下，领导一变化，我们就要亮成本，让他知道每一个新的变化，新的要求都是要付出代价的。
关键是，我怎么能快速把成本可视化出来呢？如果我不能做到快速的成本可视化，不能掌握这个亮成本的方法的话，那是不是也就没有办法和领导沟通了？
当然是，任务执行到一半，新的需求通常在以下这些层面上产生影响：时间、范围、质量、资源、预算和风险。
那么你在思考你的成本变化，跟领导去亮代价、亮成本的时候，你可以稍微从这几个角度去盘一下。然后找到可能发生变化增加成本的项目，带上下面这个成本公开话术清单，去和领导做沟通。
如果你想到了更加匹配领导需求的备用方案，也可以按照这个逻辑提前列好，方便领导去做决策。
成本公开话术清单
接下来，我们也请教练带着你练习一下，我们这种亮成本的沟通方式。
练习
来，还是看一个具体问题。
来，领导反复变化，就用行动落实法。
第一步，把领导的一条变更意见，变成一个最小化行动，以及相应的成本。你可以这样说：
第二步，高频反馈。你可以继续给领导看变更背后的隐藏成本，你可以这样说：
领导可能会说，“那就这样办。”这说明，他非常看重这个绩效考核方案。
也有可能，他意识到了隐藏成本，也就是延误的时间，以及你与相关部门的沟通成本，可能会说，“不用改那么多了，只改其中两点就行了。”
第三步，你可以请领导再给你的工作提提要求。等领导提完了要求，你可以紧接着再说：
“好的，您的要求我收到了。我们马上落实，然后和您约一个时间，再向您汇报一次。”
刚才提到的时间成本和沟通成本，是最常见的隐藏成本。如果你的工作涉及产品功能和质量，你也要提前盘好质量和资源方面的成本。跟领导沟通的时候，优先说最突出、反差最大的成本。
下面这张清单，能帮你快速想到各个维度的隐藏成本，一定收好。
总结
好了，关于“怎么承接需求变化，证明你能应变”，就讲到这儿。
不管是任务的前期、中期，还是收尾期，领导需求变了，甚至他老变你都不用慌，可以用“行动落实法”跟他对齐思路，共创下一步。
好，这一讲就到这里了，我们下一讲再见。