你好，我是脱不花。内心有纠结，就来问花姐。
今天我们要回复的是一位叫梦想家同学的来信，他说：
谢谢这位同学的来信。这个问题很有代表性，我想不少同学最近都在为如何向领导和公司做一季度工作总结汇报而头疼，完成目标的担心没汇报出亮点，没完成目标的怕领导当场翻脸。别怕别怕，我们一起来看看，怎么能把季度述职处理得既对得起自己的良心，也配得上公司的期待。
首先，我要说，你能在面对困难时主动寻求解决方案，这本身就展现了你的责任感和积极解决问题的态度。状态在，办法就在。不有那么句话么：只要思想不滑坡，办法总比问题多。土是土了点儿，但是道理是对的。
我想打消你的一个打引号的”幻想”：就是虽然目标没达成，但毕竟有各种客观原因，那通过高明的汇报技巧，是不是能让领导不计较这事儿。你要是问我，我就只能告诉你：那不可能。即使你是家族企业唯一的继承人，也不可能。就算董事长是你亲爹亲妈，也得考虑参会的其他人的看法，只会对你更严格要求，不可能将错就错。咱要不是富二代，那就更不用说了。目标就是目标，对目标的刚性执行，是每个正经公司要生存下去的头号原则。即使出于种种原因，大家当面不说，也会内心有所评判，这种标签一旦打上，长期来看更影响对你的评价。
所以，你现在要解决的问题其实是两个：
第一个问题，怎么在季度述职时汇报”坏消息”；
第二个问题，怎么在季度述职时展现自己的态度和解决问题的能力，让公司各级领导还愿意继续再给你一次机会。
坏事变好事的能耐，你我都没有，但是把事态控制在”就事论事”的氛围里，防止被”上纲上线”，还是有可能的。
好，现在我按照你还有一周的时间准备这个季度述职为例，帮你推演一下这一周你该做的事情：
第一天：跑数据。对，不要提笔就写材料，而是要把能反映这一季度工作情况的数据全部跑出来。公司如果给了模版，就先解决模版里已经要求的东西，然后再看看还有哪些数据是模版里没有，但是有一定说服力的，作为次一级的补充或者支撑。比如，公司模版里只要求列出本季度纯新客户的签约金额，但是你可以把”老带新”、”不同渠道纯新咨询客户数”、”二次跟进转化率”、”因流程或者效率问题导致的延后签约数”等几个子数据跑一下，用于解释决定纯新客户签约金额的真实结构。当然，如果你能拿到竞争对手同一个指标的数据，那就厉害了，可以先列出来，自己看看是否有可以借以说明问题之处，备用。
为什么让你先跑数据呢？因为述职不是写小作文，更不是故事会，千万别心存妄念想给领导讲个故事。要论画大饼，领导都是千年的狐狸，所以他们最恨别人拿这套来糊弄他们。记住：向上沟通，坦诚第一，不要、不要、不要取巧。
而且，一个季度以来你自己也是陷入在各种日常事务里，对于全局的数据情况也未必时时掌握。把数据公式拉出来细看一下，也能对自己的工作成效做一个客观系统的评估。
数据跑出来之后，按照一级指标、二级指标、三级指标自上而下、由总而分的关系，绘制一张、请注意是【一张】目标执行示意图。当然，如果你们公司比较大，老板们听不了太多细节，那么三级指标可以备用，不呈现在示意图里。这张图，应该就是你述职材料的第一页。下面是我个人比较习惯使用的伞状图，供你参考。
第二天和第三天：写述职材料。无论是文档，还是ppt，公司要什么格式就按什么格式写，不要另辟蹊径，也不要”屎上雕花”。就是朴朴素素的一个文件就可以。述职材料的第一页，就是那张目标执行情况示意图，然后，单独拆出每一个一级指标，加以说明。说明无外乎三点：
一是实际完成与目标的关系；
二是剖析问题成因，在这个部分千万不要说”我认为””我觉得”，只能拿具体指标来解释，说明具体情况；
三是汇报这一问题是否已经有了解决方案，补救措施是否可以预测结果，能在多长时间内、以什么代价能追回指标。
最后，千万要加以汇总，汇总不是对所有条目的罗列，而是只汇总需要领导决策、公司资源支持的事务。不要把述职变成表演，当然更不能变成认罪，而是要解决问题、争取资源。
第四天：征求直接上级的意见和建议。请记住，所有的坏消息，你的直接上级不能在述职会上才知道。整整一个季度的时间，你所遇到的困难、指标的落后情况，至少都应该以月为单位跟上级沟通过。千万不要给上级憋大招、留惊喜，从上级的心态来说，管理工作中，惊喜就是惊吓，会让上级觉得有严重的失控感。这是个做下级的本分和常识，这里我不再强调了。如果一季度没做到，现在也来不及了，今后改进吧。
这里我想提醒的是，即使你在过程中已经和上级沟通比较充分了，甚至你觉得上级一直都很谅解你乃至喜欢你，但是，把述职材料拿去请上级过目，仍然是绝对不可以省略的一步。上级理解你的难处，不见得等于他同意你的汇报思路，所以请他提前给意见，并且把他的意见体现在你的汇报里，非常重要。你在汇报中把上级的意见体现的越充分，上级就会越把你的东西当自己的事儿。只有这样，上级才不会在你汇报时落井下石、甩锅给你，优秀的上级会帮助你争取机会，一般上级至少也会保持中立。
这也是我不让你把时间浪费在写小作文上的原因，那种东西形容词副词改起来没头儿，而且还没用。只有客观数据，是最不需要多次返工的，避免浪费时间去卷文档和ppt。
第五天：完善述职材料，校对所有数据和文字。任何一处数据和事实错误都会导致别人对你的不信任，不仅要校对呈现在文件中的数据，还要把数据背后的逻辑关系再复盘一遍。单独给自己准备一份索引，设一个文件夹，把所有可能会被问到的数据源和证明材料，都备份在这个文件夹里，用一个不起眼的超链接嵌入汇报文件，以防在汇报时有人刨根问底，你因为紧张被问得张口结舌，遇到那种情况，就说”我这里有一份细化数据，您稍等，我打开给您说明一下。”
如果还有时间，那么可以利用最后的第六天或者第七天，自己悄悄找个没人地方演练一下汇报。这种彩排非常重要，通常还能帮助你发现不少文件中的错漏之处加以修订。而且，公司通常会明确规定每个人的述职时长，但是，大部分人准备的材料肯定都是超量的，如果严重超时，那肯定是错上加错。特别是领导们听了一整天坏消息，已经内心烦躁，再碰到汇报超时，那脾气可是一点就着。
好，述职的准备工作基本就是这样。你提到你现在是一个部门的部长，说明你手下也会有一些下属，那么，我还有几个提醒，是作为管理者述职时千万不能做的事情，绝对禁忌：
第一，千万不要直接把下属的述职总结复制粘贴汇总，就作为自己的述职材料主体。因为这样的材料主线不清、逻辑混乱、材料彼此重叠冲突，上级一看就知道这是怎么回事。上级很容易想：作为一级干部你没有自己的业务思路，那我要你有何用？ 而下属也会知道你是怎么糊弄的，传出去对你的声誉影响更坏。
第二，有胆气在述职会上表达对上级的不满都不算死罪，我敬你是条汉子。但是绝对不能甩锅给下属、归罪于其他部门。因为团队是你带的、跨部门合作是日复一日的，这些问题本身就是你日常管理职责的一部分，在会上反映下级、平级的问题，只会火上浇油，不仅领导们会认定你是在找借口逃避责任，其他部门更会火冒三丈，问题根本得不到解决。
第三，有功劳的时候你肯定能做到不大功独揽，有问题的时候也别急着表现自己的牺牲精神。不要说”责任都在我一个人身上，如果有惩罚请领导只惩罚我一个人”这种屁话，既显得虚伪，也非常轻浮。述职会不是恳谈会，要多谈些事实，少谈些感受；多谈些办法，少谈些想法。就事论事，一定要就事论事。
好，避开了所有的坑，咱们终于可以走进会议室，正面应对述职了。
我替你准备了一个开头，请背下来，照着说，不用创新。开场时，你可以这样说：
有这样一个开头，你就可以平滑的进入正式汇报了。
我想说，述职会，既是公司领导了解各部门工作情况、借以做业务决策的时机，也是领导考察下属的关键时刻。像你遇到的情况，目标没完成，当然是硬伤。但是，转换到领导视角来看，影响他们决策的不仅仅是这一点，因为他们手里也不是说就有很多成熟的候选人等着上岗大展宏图，大部分领导都是缺人的，而且他们非常清楚，部长级岗位的人员更换，一定是会付出一定时间成本和薪酬成本的，新人短时间内未必就能比老人创造更多的业绩。频繁换人也显得自己领导水平不行。所以，他们不仅要看你目标实现了没有，也要看目标没实现的情况下，你躺平了没有，是怨天怨地，还是自己正在竭尽全力的解决问题、补救损失。说白了，只要你还在努力，而且表现得努力得法，于公于私，领导都会愿意再给你一段时间机会。
好吧，无论如何，述职是躲不过去的，伸头也是一刀，缩头也是一刀，这么一看，最佳策略就只有一个：大大方方、坦坦荡荡的把问题谈透，把自己勇于担责、解决问题的精神状态呈现出来，剩下的，交给他人去权衡吧！
祝你述职顺利！等着你的好消息！
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