内心有纠结，就来问花姐。你好，我是脱不花。
今天收到了一位名叫“找刺猬的狐狸”的同学提问：“如何带好IT运维团队？”
先跟非技术圈儿的同学稍微解释一下，IT运维团队简单来说就是负责保障一家公司的软硬件正常运行的。虽然，他们的工作经常看起来就像修电脑的，但是，实际上工作范畴要大得多也重要得多，包括维护所有计算机硬件、线上部署的各种系统和所有人工作所必须依赖的网络和网络安全等等。而同学提问的背景是这样的：
这是一个好问题，因为像这样被列入成本中心、且难以客观衡量工作价值的团队还有很多。比如：行政部、公关部、党群部等等。你发现没有，这些工作都有同一个特点：干好的时候，也没啥存在感；一旦有存在感了，往往就是出事儿了。前几天也有类似的问题，这里我以“找刺猬的狐狸”同学的问题为例，试着给大家一些解决思路。
带好一个IT运维团队，确实是一项挑战，我也能理解这位的担忧，作为成本中心，更容易被看见的是花了多少钱，而创造了多少价值，在真金白银做预算、做考核的时候却不容易被承认。因为我也是要审核我们公司运维部门的预算的，所以我特别知道老板的心态，哈哈哈哈。不过，别担心，花姐在这里给你一些建议，希望能帮到你。
排在第一位的重中之重，是要在上级那里推动，拉齐、统一公司对运维部门的评价标准，以此客观衡量团队的价值创造。虽然IT运维团队被定位为成本中心，貌似不直接创造收入，但我们还是可以通过一些具体的指标来衡量团队的贡献。比如，团队对内部工作效率的提升、对外部客户满意度的提高、系统稳定性和安全性的保障等。这些都是团队工作成效的体现，可以作为衡量团队收益的客观指标。这些指标都是可以统计和追踪的，比如：
1、内部服务效率提升指标，可以用服务响应时间来衡量。量化标准可以是减少IT支持请求的平均响应时间，比如从30分钟减少到15分钟。当然也可以用解决时间来衡量，比如减少问题解决的平均时间，从4小时减少到2小时。也可以用内部用户满意度来衡量，每半年进行一次内部用户满意度调查，比如目标是达到90%的满意度。
2、考虑到老板肯定会要求“拿结果说话”，没问题，对运维来说，系统稳定性和安全性就是工作结果的标志。这个方面，也可以找到一组量化标准，比如
3、如果公司最近正在推行降本增效——相信我，即使现在还没推，马上也要强化了——那么作为成本中心，当然要明确降本的目标，比如，通过降本措施，在不影响系统稳定性的前提下，降低多少机房开支或者云服务开支等等。
在这里我可以提供一份得到的运维部门的考核标准供你参考。在得到，我们按照服务对象的不同，已经把IT和运维这两件事分开了。
IT在我们的行政体系，只服务内部客户，也就是我们的老师和员工，评价标准就是内部客户满意度评价和成本控制。
运维在我们的技术体系，他们通过服务其他工程师来服务我们的最终用户，评价标准是三组：
除此之外，运维还要确保基础设施的稳定，包括服务器、云服务、数据库等。
当我们共识了对运维部门的衡量标准后，我们一致认为，这个部门不应该叫运维部门，因为维护，还是一个比较被动的动作。于是，我们把这个部门更名为“效率工程部”，从现在起，他们的名字、他们的指标都在时刻提醒，这是一个负责提高技术效率的部门。
我们稍微沉淀一下这些指标，你就会发现，没有什么工作，是找不到客观评价标准的。如果找不到，说明没有找准自己的做工对象，没有找准自己的客户或者内部客户。只要有下游，有客户，有服务对象，那么，最客观的标准，就是客户是否因我而变好。围绕着这个逻辑找标准，工作方向就变清晰简单了，而且，前后对比一拉出来，工作能见度也大大提高。
当然我要特别提醒，这一切，首先需要你和上级共识，得到之所以能完成这一组动作，是因为我们公司的联合创始人刀哥分管技术和运维，在这块工作上花了大量时间和部门负责人一起研究怎样找到一个更简单、更直接的衡量标准。如果你没有让上级认这套逻辑，那么，上级就会在实际工作中既要又要也要，到时候天王老子也干不出成绩来。如果在怎么管理技术团队方面有其他问题，刀哥说，也欢迎在知识城邦一起探讨。
只有理顺了公司对IT运维部门的评价体系，团队工作起来才有了共同的目标，也有了评价每个人的标准。作为团队负责人，要做的就是把公司对团队的评价，分拆到每个人身上，有的人对结果负责、有的人对动作负责，你要保证的是，目标能拆的下去，动作能加的回来。什么意思呢？
目标能拆的下去，就是人人都得对各自目标负责，不能各人都挺忙活，但是没有自己的明确目标，最后扛目标的只有部门总监一个人。不要小看这句话，很多管理者搞到最后，就是目标拆不下去，不知道怎么用目标和子目标的关系来设计自己的组织架构，只能事无巨细抓一大把指标，其实哪个指标都不好使。逼得自己的团队只能无效内卷。
动作能加的回来，就更难了。部门里人那么多，看似有流程、有规范，但是，你怎么能保证所有的动作做出来之后，就一定能得到你想要的那个结果呢？甚至，我们经常看到，有的流程设计出来，本意是好的，但是实际效果就是给全局目标拖后腿的。所以，管理者一定要在这两句话上下功夫，反复推演，然后才对自己的团队和盘托出。这时候，团队会有一种指挥有效、路径清晰的感觉，当然团队就好带。
不过，带团队不能只压硬指标，那是部门和全局之间的关系。你还要处理部门和个人之间的关系。所以，你需要面向团队，增加团队成长指标，也就是让下属看到，你把他们的个人发展列入了你的职责之中。
把评价标准整明白了，对上，能用before和after的逻辑来呈现自己的管理成果，彰显绩效；对下，能对不同的岗位进行岗位“称重”，根据不同岗位的贡献度进行岗位定价，给团队成员设计更刺激的激励方案。所以，管理者工作的起点，其实就是今天所说的，在明确目标的基础上构建评价体系，在探讨评价体系的过程中不断厘清目标。
经过这样一轮梳理之后，我相信你可以更清晰地衡量和展示IT运维团队的价值和贡献。同时，定期回顾和调整这些标准也是非常重要的，千万别干着干着就忘了全局也是在变化中的，不断与上级沟通，以确保它们始终符合组织的目标和需求，非常重要，而且必要。希望这些建议能帮助你更好地管理和带领你的团队，也希望能帮到其他类似团队。虽然你们的存在感不强，但你们非常重要。祝成功！
关于存在感不强的部门，怎么彰显工作亮点？你还有什么经验或者办法，也可以在留言区和大家一起分享。
好了，这就是今天的花姐信箱。要想驰骋职场，必备花姐信箱。有什么职场问题，给我留言吧，我们明天见。