这里是全力以赴陪你解决职场问题的花姐信箱。你好，我是脱不花。
今天我收到了一个问题，我猜提问者是一位高管，可能是总经理，或者是分管人力资源工作的副总，因为这位朋友问了一个比较特殊的制度问题，想了解“得到CEO助理”制度的相关设置。
这位同学可能是在三四年前的直播中听我提到过，当时我正在尝试从全公司范围内选拔短期助理，三到六个月的时间，与我共同工作，作为一个针对年轻同事的培养项目。
谢谢这位有心人。在来信中，这位同学提到，
好，我先说现状：
我先后开放了五次短期助理项目，共有五位年轻同事在这个岗位上接受了高强度锻炼，但是目前这个项目已经暂停一年了。
暂停的客观原因是我们公司在启动了李希贵、沈祖芸老师指导的组织变革项目之后，各个事业部抢人大战十分激烈，一个能干的年轻人能拿到多个关键岗位的邀约，来给我做短期助理已经不是她们加速成长的最佳选择。换句话说，一线作战部门对人才的吸引力，大幅度提高了。那我当然乐见其成。
主观上的原因当然也有，主要是两个方面的考虑，一个是因为我是一名女性管理者，综合考虑之后，这个项目长期来看只能开放给女同事，对男同事来说有失公平。另一个原因是我认为短期助理制度有些小BUG，我一直没有找到理想的解决方式，因此只好先摁暂停键，也许等我找到办法之后就能重启了。这个BUG与培养人的效果无关，与公司的用人特点有关，我会在后面讲。
好，那么，经历过这个项目锻炼的五位同事，他们的状态如何呢？据我所知，非常好。有两位仍然在我们公司不同的团队里任职，是能够独当一面、有很强的跨部门协调能力的专家型中坚力量了。有两位在我的鼓励、怂恿和外界的盛情邀请下，分别加入了两家高速成长的新兴产业公司，据我所知，都拿到了比之前更高的薪酬和职位，大展身手。还有一位因个人生活安排，转变了职业轨迹，当然，也走在她自己喜欢的道路上。
那你要说了，五个人，走了三个，这项目，不成啊。没错，这就是我所说的BUG，就是作为我，项目的唯一发起人和责任人，到底是要为我们的组织培养一个好用的人，还是要培养一个人成为她自己？这个问题，在有些文化中也许不是个问题，因为很容易通过那种打引号的“洗脑”塑造，让一个年轻人发自内心的坚信，只有在某个特定的组织中她才有价值。
但是，一方面，得到的企业文化非常开放和自由，强调个体价值、主体意识，一方面，得到选人用人，也都是选出来有强烈的自我意识的年轻人。所以，我们绝不可能通过“洗脑”来限制一个人。那么，我们的这种开放性文化，再加上这种全局性视野的培养，就会刺激一个年轻人更强烈的去思考“我是谁”和“我想成为谁”这样的大问题。因此，在我带这些年轻人的过程中，我亲眼看到一个个原本被教育出来的学霸、好学生，在短时间里迎来了内在自我的觉醒，有的和得到的业务更融合了，有的则发现了更适合自己的赛道。我也纠结过，人家业务部门千辛万苦选送来的人才，咱还咋能给弄丢了呢？这人才流失率的锅，我到底背不背啊？但是最终还是选择了站在个人成长的那一边，因为，得到本身就是服务于人的终身学习和成长的，对我们的同事更应该如此。有利于个人成长的选择，咱就支持。而且我相信，哪怕是她们离开了得到，也依然会是得到同学，有朝一日还会是合作伙伴。当然，有点对不住业务部门。
这是老老实实交待我的心态啊，需要说明一下，只要企业文化不像得到这么自由主义，我想，这个短期助理制度在发现年轻人、刺激年轻人的快速成长方面，还是很能打的。接下来说说制度本身。
第一，候选人如何选拔？
我们的做法经历了一次迭代。最开始是个人自愿报名、或者我根据自己的观察定点挑人。也就是非常个人化的方式。经过一段时间后，我们找到的更好的方式，是在机会开放时，先和各个大部门的负责人同步，由他们在各自团队中选送候选人。因为部门负责人最知道团队里谁有潜力、谁有干劲、谁需要一个机会被更多人看见，他们先选、先谈话，也能把这个项目的荣誉感传递到位。而且，这样比较好平衡个人意愿和部门需求之间的关系。既能避免“假积极”的人被选中，也避免因为抽调人对部门工作造成干扰。
第二，任期多久？
短则三个月，长则半年。根据每个人原岗位的情况而定。在时间安排上，我会保证她们至少要经历一个大型项目的急行军，强化训练。但是轮岗时间，绝对不能超过半年，否则严重影响原岗位的工作，而且从能力锻炼的角度来说，在我这里超过半年的边际效应也很有限了。
第三，主要工作内容是什么？
这几个女孩子都管这段儿经历叫拉练。就是二话不说，先跟上我的时间表再说。我会把我的所有工作日程表都开放给她们，全程都可以参与，无论是公司的财务分析，还是重要客人的拜访交流，轮岗期间她们都能在场参加。她们的任务就是通过全方位的参与公司CEO的日常活动，从某部门某岗位的视角，变成全局全流程的视角。
具体工作主要以项目管理和执行跟进为主。对于某些我本人主导的大项目，她们要扮演执行项目经理的角色，召集项目会议、对齐项目进度、协调各方面的人力。对于常规工作，她们要负责制定日程、邀约人员、撰写纪要、跟进核实执行情况。
至于她们觉得体力上被拉练了，那是另外一回事。
第四，怎么进行考评及后续安排？
我的做法是对这段轮岗工作，不做量化刚性考核。否则助理的心态很容易异化，不是来学习了，变成来考试了。说白了，这个位置，想要讨好所有人还是很容易的，不能纵容人性中的这一面。我只会在轮岗期间，针对本人做高密度的强反馈，好坏都说在当下、把评价给到具体行为上。轮岗结束时也会跟本人做一次比较深度的谈话，通常就是帮她们做一些职业成长的规划。当然，因为都是女性，难免也会聊聊个人生活安排，算是送的。
后续安排，必须回到原部门发光发热。轮岗本身不调工资、不升职位、不打绩效。当然，因为每年公司都有双选活动，也就是部门和员工自由互选，所以，在双选时大家都一样可以对接全公司范围内的其他机会。
第五，从某部门抽调人员任CEO助理，会给该部门补充新的人力吗？
这个责任和权利都在部门负责人手里。一般是不会为此补充人力，毕竟这些部门负责人把自己的预算看的比我紧多了。
当然因为自己选送了这一期CEO助理，本部门的事情在日程安排、时间投入上获得优先权，这就是给该部门的回报吧。
以上是回答这位提问的朋友关心的几个问题。我最后补充一下，我觉得这个轮岗助理制度最突出的好处是什么。
这要结合公司人才培养的目标来看。我们公司年轻人多、专业人才多，但是自认为社恐的也多，工作两三年之后，如果一个人的能力不能横向打开，那么，就很容易卡住在一个阶段，陷入岗位疲劳期。所以，短期轮岗助理，是重点培养一个年轻人的人际友好度、跨部门协调能力的好办法。同时，因为给一个基层优秀员工看到了全局全景，还能够培养她们的目标意识，从看住自己的一亩三分地，到铁腕推动目标的实现，这个转变，我认为是最珍贵的。如果你所在公司急需的也是项目管理能力和目标管理能力，同时，年轻人比较多，种子多，那么，我认为这套制度就可以起到培养和激活重点人才的作用。
当然，还是那句话，当你激活了一个人的自我意识，就要承受TA可能要走得更远的准备。但是，这不是坏事，而很可能是进一步激活其他制度的契机。这事儿，看领导者自己的心态和心量了。