又到了快问快答的日子啦，这里是全力以赴帮你解决职场问题的花姐信箱。你好，我是脱不花。
本周问题特别多，我选了又选，只能来得及把其中一部分最具有代表性的问题选出来，希望在解决当事人问题的时候也能让这些问题和解决思路对其他同学也有用。如果有同学的问题本周没来得及被回复，别急，下周咱们补上。
还有新同学在问怎么给花姐信箱写信，其实直接留言然后选私密就可以，我让同事做了一个示意图，你可以参考操作。期待你的来信。好，我们抓紧开始。
问题1：
哎，我直接说建议吧：
第一，这种情况只能找一号位谈，你又不是去请示具体工作，只是老下属谈谈想法，怕什么越级？
找人力资源，确实不合适，因为大厂的人力岗位往往都是对程序负责，不对具体人负责，即使他们很同情理解你，也给你帮不上忙。
第二，找了一号位，也谈了，就能解决问题吗？大概率不会。因为目前的情况来看，一号位即使没有非要把你赶走的意思，至少他觉得你走了也无所谓，甚至还暗暗盼着你要是能主动走了更好。但是，还是得谈，毕竟是你想要留在这里工作，谁痛苦，谁主动，而且，能澄清一点误会、促进一点共识，总是好的。
第三，无论你努力的结果如何，都别上头，别急于撤退。因为以我对今日互联网大厂的了解，各级管理者的位置和分工，其实没有什么稳定性，很可能下半年一次小小的组织架构调整，就把你们的位置都改变了。只要你的实际业绩不错，工作态度也正常，大可以放宽心，等一等再看。当然，在此期间，也可以多接触接触外界，给自己看看机会，这并不是为了马上就撤，而是让自己对当前的情况有更客观的认识。
问题2：
这个问题吧，一句话就能回答你，记住了：混职场，主观为自己，客观为组织。什么意思？就是我们要先对个人的成长负责，因为自己不为个人成长负责，谁对你负责呢？而一个聪明人一定会发现，利他就是利己，只有那些同时也有利于组织发展的选项，才是最有利于自己的选项。你想要轮岗，这既符合个人利益，也不侵害任何其他人的利益，客观来说还有利于组织内的跨部门人才流动，想要，就大大方方的去争取。至于过程中的问题，都是技术问题，咱也认认真真遇到问题解决问题就行了。自己对自己搞道德绑架，很可能不是道德高尚，只是想多了。
问题3：
朋友，你的这位老同事、创始人已经撤了，你这都没看出来？这都看不出来，你咋有信心自己能应对复杂的市场推广工作呢？咱们把创业这个大词儿先忘了，你现在面临的情况就是：你在一家公司工作了五年，付出很多，但是公司业务黄了，那么，你是坚决留在这里，还是再找一份工作呢？跳出来看，是不是就是明摆着的选择？况且，如果你的工资、年终奖都与原工作持平，说实话，第一，你没吃亏。第二，你也没承担很大的风险。第三，那10%的股份，即使在大厂，如果公司业绩不佳、估值缩水，其实也就是一张白纸而已。综合来看，沉没成本很少，就当自己在这里打了五年工吧。
问题4：
要我说，哪一代人里都有油盐不进的，哪一代人里都有一点就着的，既然已经当了领导，就不要用一竿子打翻一船人的方式讨论问题，不要给群体贴标签，也不要把个体问题扩大化。我自己学习逻辑学，记得最深的一句话就是：全称的判断就是错误的判断。
至于这个怎么激励00后的问题，我的建议是两个：
第一，选人招人要有明确的标准，一个人是不是容易被激励、有没有事业心、是否容易被点燃，在招聘的时候完全可以识别；
第二，说句难听话，这个00后也许不是不受激励，很可能只是不买这个领导的帐而已，所以，领导提供的个人关怀到底是中年油腻，还是对年轻人真诚提携，骗不了自己，更骗不了对方。
当然，比激励更重要的，是工作设计：
今天的年轻人，并不想、当然也不应该把自己的24小时、全部热情都仅仅投注在工作上，他们只要能交出合格的工作绩效，那么，管理者就应该验收成果、确认绩效。如果不能，就提供辅导、提供督促直至优胜劣汰，这是职场最简单、也最高效的上下级配合关系。
问题5：
跟前一个问题有点像：
对这个问题，我的回复可能比前面一个问题更直接，选人永远比培养人更重要。人选错了，在过程中耗费好几倍的培养和管理资源，也未必能把人带到一个合理的水平。你来问我问题的方式，看起来很像一个家长，而不是一个管理者；更像在避免伤害一个孩子，而不是督导一个员工。我猜，因为这个员工对自己的错误表现出了焦虑、后悔，所以，你到目前为止并没有让他真正对自己的错误付出代价。那么，这当然就会成为一种取巧的处理方式：我一旦犯错，我就表现出激烈的自责，这样我就能躲过一劫。
所以，这个谈话应该是一个标准的批评，拿出规章、拿出管理条例，清晰的告诉对方，错误是什么、要求是什么、你给他的改进周期是什么，然后，给出确切验收改进结果的时间和节点要求，最后，告诉对方，如果到期不能改进，他将要面对的后果是什么。过程中，我可以给你提供一个工具，叫做建设性批评四步法，你可以下载保存，参照执行。
问题6：
跟我们这周说的怎么推动公司内知识共享，经验共享的事情有关。同学问：
我很想告诉你有，但是真的不多。知识管理和知识共享，是一个“慢慢腌入味”的过程，跟一个团队的工作文化、一代代新人的工作方式培养有关。所以要推动这件事，需要很长的耐心和坚持。
当然，有一些技术性的手段，可以在战术上优化这件事，我在这里主要分享两个经验：
第一，重新检视一遍，知识沉淀，沉淀的是知识吗？还是说，只是信息？至少我见过的很多知识库，其实都是一个电子档案室而已。各种各样规格的知识扔在一起，这样的知识库，可用性很差，员工当然就不愿意用。所以，你可以去看一下得到的品控手册，这个在得到首页搜索框里就可以搜索，我们把知识的颗粒度、规格都进行了统一规范，并且全部以锦囊和攻略的方式来呈现，提高了可用性，员工才能用得上。
第二，在自己公司的内部通讯工具和OA系统中做一点开发。我举个例子，得到使用的是飞书系统，现在，我如果在对话框里，跟同事对话时，谈到了一个特定的工作，比如跨年演讲、售票，这就命中了我们知识库里关于跨年演讲现场售票工作的相关知识，在对话框旁边会直接出现提示弹窗，提示我，要不要去看下这个链接里的问题“跨年演讲现场售票工作中有哪些需要特别注意的事项？” 用这种方式就把一部分知识推到了使用者面前。这也是能提高知识库调用率的方法，而且这种开发难度不大、成本不高，如果知识库做的扎实的话，确实可以用起来。供你参考。
好，以上就是本周快问快答的全部内容，接下来就要进入端午假期了，我们下次更新，是节后回来的第一天，咱们假期回来见。