这里是全力以赴陪你解决职场问题的花姐信箱。你好，我是脱不花。
今天收到了一个关于技术管理的问题。这位同学大概是总经理或者CTO一类的高管，问：
谢谢这位同学的问题，下次关于技术管理类的问题，我建议直接出门左拐，先问快刀青衣，因为你问了我，我也得问他才能提供更专业精准的答复。好，今天我先替你问完了。我估计是看到前几天我回答关于CEO助理制度的来信，所以启发了这位同学的思考。先给结论：仅从你目前描述的情况来看，用助理制度，不仅对技术团队整体的激活和提升毫无用处，还很可能有副作用。因为这很明显不是个别人的成长性问题，而是一个团队管理和激励机制的问题。即使有个别人被特殊培养激活了一下，回到团队中还是无从下手。
那么，我们该怎么激活技术团队呢？
说到这儿，我就不禁替快刀青衣骄傲的挺起了胸膛。过去两年，得到的产研团队，也面临着人员优化、新老交替、成本高企、与业务团队配合不畅等等挑战。说实话，只要公司活着，哪家公司、哪个技术团队，又没有这些问题呢？活着，就得解决问题，这是管理者的宿命。但是，得到的产研团队，创造了一个机制，很好的实现了突破。今天我就把他们的做法，毫无保留的跟你分享一下。
当时，得到进行了很大规模的一次组织变革，重新划分了利润单元，形成了以事业部为核心发动机的组织架构，而且还进行了全员竞聘、重新上岗。有了盈利压力的事业部当然对产研有各种各样的不满，基于此，产研团队自己列出了面临的一些问题，我相信大部分公司都差不多，我就不展开说了，也不掩饰，列在文稿里供参考。我只是想说，技术这么诚实的自己要革自己的命，真是一堆汉子啊：
为了彻底解决这些问题，我们的产研团队负责人，提出了一个“湘北计划”，80后90后一听就知道哈，技术大哥们人人都喜欢灌篮高手这部漫画，所以这个计划的命名本身就很有情绪价值，内部宣传的时候也很带感。我稍微解释一下：湘北是灌篮高手里面的一个明星篮球队，我们期待的目标是通过制度设计，让产研以项目和目标为线索灵活组队，而不是以传统的职能分工划分二级部门。灵活组合后，每个队伍不超过五个人，就和打篮球一样配合默契得分，也以小队来共享成绩，让每个员工都处于流动之中。优秀的员工会变的更为抢手、更有存在感，落后的员工会被制度暴露出来。
在湘北计划中，改革的目标和衡量标准是四条：
在此基础上，产研人员的工作分配和绩效评价标准，就发生了巨大的变化：
第一步，不是自上而下的分配工作任务，而是由内部客户，也就是得到的各个事业部一号位代表业务提出需求，根据需求实现难度的高低和工程量的大小，从业务方发布任务和预算。
第二步，每个项目（任务）发布后，产研通过提案的方式自由竞聘，竞选「项目负责人」，并由业务部门一号位作最终选择，在双方确认预算的基础上，产研给出具体实施计划、并且将整个项目进程透明化。
当然，这里所说的“预算”，不是直接用人民币体现的，而是用“点数”来代替，一个小项目，预算可能是20点，一个大项目，预算可能是100点。项目的最大颗粒度，是200点，超过200点的项目就需要进行拆分。这是为了确保“湘北”计划的参与同学可以充分发挥能动性和边界，每个项目不宜过大且不宜参与人数过多，避免项目制只跑了个形式，内部还是层层叠叠的架构堆叠。
所以，第三步，就是项目负责人在全产研团队范围内，进行自由组队，根据工程师们的时间、身价、能力等综合条件，组成自己在这个项目上的攻坚小队。这样，团队中有管理能力、更擅长合作、更了解人的技术管理者就会脱颖而出。
第四步，项目完成后，交付结果、结算点数。这个“点数”，其实就是一个奖金分配的初始点数，如果项目目标完成，业务部门就确认点数，小组成员将可根据各自的项目贡献分配此奖金点数；不过，项目延期、交付质量不好，业务部门也可能无情的撤回点数或者削减点数，那么，项目成员人人都要承受损失。
在年底会根据公司年度经营业绩，来分配大产研团队的实际奖金包，那时候才是按人民币结算。每个人的年终奖金将依据全年个人在不同项目中累积的总点数，在大产研团队奖金包里进行分配，兑现为人民币。
每个技术人员都可以申请成为项目负责人，或者加入某个项目组，承担的责任越大、贡献越大，或者覆盖的项目越多，奖金总点数越多。总之就是人人各记各的账，团队年底算总账。
在湘北计划实施后，产研团队就避免了绩效评价中的主观或者主管印象分：从湘北计划发布之日起，不再有上级领导的半年、全年绩效打分，奖金分配只取决于个人的实际贡献度，渗透在每一个项目的成败中。而你肯定也听出来了，在这种机制中，一个人是新员工还是老员工，并不重要，每个项目负责人都想用最少的人做成项目，一是好管理、更灵活，二是兄弟们尽量多赚点奖金。所以，项目负责人自然会去选择那些合作度更高、综合能力更强的成员。
特别是随着AI能力在技术团队中的飞速进展，一个年轻工程师，利用AI工具的能力更强，那么他就更可能在团队中扮演多种角色、完成不同类的任务，必然更受欢迎。一个资深工程师，如果惰性强、能力面狭窄，那么，老资格也可能遇到新问题。
我们从内部可以清楚的看到，湘北计划这种把市场机制引入内部的做法，极大的利好有学习力的年轻人、其次利好擅长技术管理的项目经理，绝对不利于“南郭先生”。每个公司都会有那种资格挺老、级别挺高、但是固步自封的工程技术人员，那么，在这种机制下，这类人员就会次次轮空，永远不会有人愿意与他们合作。当然，从收入上看，他们就吃不了老本了，必将付出代价。
不过我得说，这个机制也不是这么简单就能迁移到你的公司里，从公司的文化、到具体业务的评价标准、以及跨部门意见不一致时的协调机制，还是多少得有些配套措施才行。不过，与产研部门的内在活力被激发相比，那些麻烦都不算什么。两年多的实践，我的感受是：后悔，改革晚了。以及：改革，什么时候都不晚。
这就是关于如何激活技术团队活力的得到实践，供有相同挑战的同学参考。
我是脱不花，我们明天见。