你好，这里是《邵恒头条》。我是脱不花，这是我帮邵恒代班的第19天。今天咱们来聊聊怎么用华为的成功经验来武装自己，成为一个超级个体。
这事儿的起点，是因为我看到著名电视导演王峥老师分享了和华为合作的一个收获。王老师有个视频项目要和华为合作，对方的负责人说要服务华为必须先上一天课学习华为，而且他随时提问，考察这个电视制作团队对于华为的情况到底了解多少。
结果，第一个问题就被考住了。
华为的老师提问，华为的理念是“一切以客户为中心”，那华为的客户经理是什么职责？
听课的一位导演说，客户经理是负责华为和客户沟通，协调双方关系的人。
华为的人说：错了！
哎，怎么错了？全天下的客户经理不都是干这个的吗？
面对导演们的疑问，华为的人介绍说：华为的客户经理是代表客户的利益驻扎在华为的。客户经理是华为的员工，这没错，但是他们扮演的角色是客户的代表，最重要的职责是理解客户需求，负责向华为提出要求。
拿我的工资，代表你的利益，这种事也有？王导他们简直大开眼界。作为一个得到重度用户、终身学习者，王导进一步研究了华为的项目管理机制。发现，华为采用了一个铁三角战术。
简单来说，就是在项目管理中分设客户经理、产品经理、交付经理三个不同的角色。据说这个办法来自于“美军铁三角”。这是1990年代美军进行改革的一个核心思想，来解决美国军队内部官僚之风盛行、作战效率低下的问题。
华为在过去十年间在全球推广铁三角，客户经理负责商务关系，包括报价、维护客户、疏通各方关系等等，应对的是合作中的各种不确定性；
产品经理，就是在功能、性能、兼容性、匹配度方面帮助客户来解决客户的问题，应对的是提高产品竞争力的问题；
交付经理负责做交付和后期维护，把承诺给客户的服务如期交付，提升客户满意度，应对的是如何兑现合作中的确定性问题。
虽然在分工上各司其职，但是铁三角是一个整体，面对的客户是同一个，他们的利益也是紧密地捆绑在一起的。
我看到任正非先生在华为内部有一个讲话，提到了一个很重要的角色，叫做场景师。或者叫合同场景师，就是给客户设计整个合作项目和服务的人。
任正非认为，如果一个人能把铁三角的三种角色都搞清楚，还能融会贯通，那么这个人就是场景师，能够基于全球不同国家客户的不同阶段的需求，给出最恰当、最能满足客户实际需要的项目设计方案。按照我的理解，就是能定义场景，甚至创造场景的人。这可太厉害了。我想说，这样的人才给我来一打。
这么听下来，铁三角这个战术道理很简单，但是真的要落实其实挺难的。因为在过去的10年间，也有很多公司去学习这个模式都没坚持下来。
因为在推行的早期，公司会觉得铁三角模式成本高、效率低，不如找一个能人全面负责更省心。在这个能人背后，理论上是有整个公司的支撑，但事实上这个支撑的实际情况高度受限于这个客户经理本人的能力、资历和经验。说是让听得见炮火的人呼唤炮火，实际上谈何容易。
如果这个能人特别厉害，就容易演化成拥兵自重，继而骄兵必败；如果这个人没那么厉害，就调动不了公司的资源，没法满足客户需求。
而铁三角模式，就是把作战权给到一线，将过去隐藏的资源面展开，大家在各自的专业上分兵行进、互相督促，在客户需求的关键时刻合龙会师，形成更强的项目执行能力。这个铁三角背后，需要整个公司的组织进行重组，需要对分配激励机制进行改革，要围绕着这个把指挥部建到战斗最前沿的目标，来重新思考怎么设置各种组织的功能、怎么分配实际利益，难度可想而知。这可能也是很多公司没有学习到位的一个根本原因。
咱们还是可以用任正非的原话来理解这个问题，铁三角是机动部队，部署在战斗的最前线。要想打胜仗，灵活性非常重要，同时，铁三角要能呼叫后方的支援，也非常重要。所以呢，就要根据铁三角把整个公司的大后方改装成重装旅，这就是整个铁三角运行的一个逻辑。
感谢我们的用户王峥导演带回来的学习体验。如果你是公司的管理者，肯定能从中获得不少启发，如果是个人呢？华为的铁三角经验，对我还有用吗？
我觉得，一样有用。
因为我们可以借用这个模型，来对自己的日常做事的方法进行建模。因为我们虽然是一个个体，但是我们也在每时每刻面对整个外部世界对我们的要求，怎么让自己更有竞争力、怎么让自己可以和他人交互得更顺滑，从这个意义上来说，我们一个人，就是一支队伍。
那怎么建模呢？我建议，我们可以在脑海里给自己设置三个分身：一个产品经理、一个客户经理、一个交付经理。
产品经理负责把我的专业能力当作一个产品那样去研发，打造我的职场竞争力；
客户经理负责处理人际关系，应对不确定性问题；
交付经理负责持续优化自己做事的方式，让做事的每个细节都能不断迭代，越做越好。
这有点像头脑特攻队那部电影，我们通过设置不同的小人儿，让他们在头脑中分工和协作，从而让自己对自己的状态能看得更清楚、更有觉察。
我举个例子可能就更清楚了。比如对于所有设计师来说，有很强的设计能力、能够满足甲方的设计要求，这都是我们共同的目标。但是只要稍有经验的人就会明白，这两点要同时满足，谈何容易。每个设计师都想在这个方向上做得更好，但是在过去，这个努力的方向和方法往往是模糊的。
现在，如果按照华为铁三角模型，我就会知道方法不一样了。首先，把自己脑海里三个小人分工设出来，然后让自己的“产品经理”出动，打造我的产品能力。
比如对得到的设计师李岩老师来说，他的产品特色就是特别善于设计图书封面，而且是严肃、社科类图书的封面，好，这就是他的优势产品。明确了这一点，产品经理怎么优化和提升，很明确。
其次，让自己的“客户经理”出动，一个设计师也应该分出精力来处理好人际关系问题。因为沟通不畅、设计师长期被甲方需求折磨，这个问题必须解决。如果你让产品经理去处理这个问题，他就会觉得很痛苦，但是我们可以让脑海中的客户经理去处理这个问题。
对此，李岩头脑中的这个“客户经理”采取的策略是在得到三周年庆祝活动上发表了一个公开演讲，“吐槽”脱不花，是的，我就是他日常服务的甲方。他通过这个幽默的方式，不仅让我们这些外行甲方理解了设计师的苦衷，而且他自己还成了设计师这个群体的代言人，扩大了自己的人际影响力。你感兴趣的话，可以到文稿里去看一下他当时的演讲。
第三，李岩头脑中还有一个“交付”经理，就是处理自己的设计作品怎么能够帮助一本书变成畅销书的，所以李岩还会投入很多时间来研究得到老师的学术思想、让设计更符合内容的需要、去研究印刷和装订工艺等等，虽然麻烦，但是努力的道路十分清晰。
你看，通过分而治之，李岩变成了一个不太一样的设计师，他既有非常好的专业能力，同时也能处理复杂的人际关系。他这头脑中的三个“经理”，各自在自己的责任范围内使劲儿，同时对李岩负责，提高他的综合能力。最重要的是，因为分得很清楚，互不干扰，所以就不会觉得心累。他就变成了一个超级个体。
这是我对华为铁三角的理解。当然我去问了有一手信息的王导，你不能白听人家华为的培训啊，你学到了啥？你准备做点啥？第一个可以去做的是什么？
王导居然告诉我，是写好会议纪要。
为什么？
因为无论铁三角怎么分工，准确领会客户意图，都是第一步。把他人的意图领会错了，后面所有的动作就都错了，干啥都没用。而迫使自己认真领会他人意图、不丢信息的方式，就是做纪要。我也看到一个数据，就是无论对方怎么说，如果不辅助工具，只凭直觉那么我们能记住、接收到的信息，最多只有对方表达的50%。而写好纪要，就是强行召唤我们头脑中的那个扮演客户经理的小人儿出来干活。
说到写会议纪要，这可就到了我的优势项目了。此前我专门在得到锦囊里写过一篇怎么做好会议纪要的锦囊。我拣重点的跟大家说说。
首先要训练自己的一个肌肉记忆，一个自觉：就是无论跟谁开会，无论自己是什么角色，都要写一份会议纪要。这个习惯让你可以在会议上借这个任务来管理自己的注意力。写会议纪要，是个借假修真的过程。那个纪要是形式，借此养成自己集中注意力、筛选关键信息、为全局负责的能力，才是实质。
关于会议纪要还有个窍门就是，会议纪要不要追求事无巨细，而是要把纪要改成行动计划。这个要求你的结构必须是清单体，符合mece法则，每一条内容都彼此独立、逻辑平行。每一条纪要的基本元素是一样的：
你这么去写，会议纪要可以写得非常快，而且你可以一下子就把所有的重点全抓到手里。
当然，关于会议纪要还有一些绝技，你可以去得到锦囊里查一下。顺便说一句，得到锦囊年卡会员才199块钱，里面包含了2000多条这样的行动方案，买不了吃亏买不了上当，现在就下单，给你的铁三角花笔培训费。
好，这就是今天的《邵恒头条》。祝你一个人就能活成一个队伍。我们明天见。