你好，这里是《邵恒头条》。我是脱不花，这是我为邵恒代班的第34天，也是倒数第三天。之后将由我的同事、著名财经作家李翔老师接手继续代班。
今天我们要一起来挑战一个管理中最难的问题，那就是跨部门沟通。
以前我做咨询的时候，有个坏招儿，就是去任何一家公司，哪怕了解的情况很少，只要向高层问一句：你们公司的跨部门沟通情况是不是达不到您的要求？绝了，对方立即会把我引为知己，还觉得我水平挺高，说得很准。其实，我跟谁都这么说。
为什么呢？因为跨部门沟通，几乎是所有组织的老大难问题，古今中外都一样。为什么职位越高会议越多？没办法啊，跨部门沟通效率太低了，必须得没完没了地博弈和协调。
我在得到锦囊里看见一位搞技术的朋友问，每到跨部门沟通的时候，搞技术的嘴笨，说不过别的部门，怎么办？
我们智囊团里有一位管理专家，闪燕老师，她说：
1.你真正要做的不是比对方更能说，而是在会议上有效表达自己的专业意见，与对方共同找到更好的产品解决方案。
2.觉得对方的想法匪夷所思的时候，别露出鄙视的表情和冷漠的态度，而是追问“对方要求或想法背后真正的目的”，能帮你与对方达成共识。
比如，当运营要求改动、添加一个功能，对你来说不合理，很难实现，你可以多问问对方：“我想多了解一下这个需求、想法背后的真正想解决的问题？或者最后希望达成的结果是什么？”
当对方要求一定要在某个时间点完成，你也可以问问对方“这个时间点背后有什么特别的考虑或原因吗？”
3.你们各有各的坚持的时候，不要拘泥于眼前的AB方案，而是可以发起寻求第三种解决方案的讨论。
很多人在冲突中容易陷入非A即B的解决方案，即要么听你的，要么听我的，但现实中破局的关键是要有寻找第三种解决方案的意识和能力。上一条说的了解对方想法背后真正的目的，就是找到第三种解决方案的关键点。
举个例子，你们隔壁部门要求你必须在一个月之内完成一个不可能的技术开发，搁在以前，你可能说不过就只能硬着头皮干，但是，如果你能了解到，他的需求其实是在企业客户做下一年预算（通常是10月底）之前，让客户能够对你们的新产品有了解、能纳入采购预算。那么，这个真正的目的明确了，其实你们就能找到平衡性的方案，比如，先不做完备产品，而是做一个demo。其实精心制作一个介绍资料，目标也一样能实现。这样沟通的话，不需要特别会说，也能完成跨部门的协作。
4.要用“强相关”的数据和事实支撑自己的观点。数据和事实是在商业世界支撑我们观点最有力的武器。技术部擅长数据，但切忌只是简单地罗列，否则大家容易听不进去或抓不住重点。特别是要重视AB对比实验，在争执不休时，这类数据的说服力特别强。
5.管理好对方期望值，让对方和你携手而不是成为较劲的对手。当对方需求太多、太急的时候，你可以用一个套路来安抚对方。
这个套路分五步：
复述对方需求——表达自己愿望——陈述事实现状——建议解决方案——征询对方意见。
比如你可以说：
“我了解你这次的需求是……如果资源足够我也希望按时按质达成。但现实是我们手里还有3个重要项目要求在XX时间前完成，而且匆忙交付的代价咱们在以前的A项目中都体会过，所以我有2个建议供你参考：1.你自己排出紧急优先顺序 ；2.你去大老板那里帮我协调出新的资源或调整已有项目的优先级顺序，你的意见呢？”
只要你保持冷静、始终打开沟通界面，在跨部门沟通中，即使你不能占上风，也能立于不败之地。
如果你希望更主动一些，能够主导跨部门沟通呢？
我在得到锦囊里找到了复旦大学法学院副教授、谈判专家熊浩老师的“武功秘籍”，特别适合需要主导跨部门沟通的人来调用。
有这么一位朋友问熊浩老师：最近我在主导一个项目，需要好几个部门一起协作，但咱们几个部门长期以来就因为部门利益的问题，矛盾比较多，一直在争资源，所以一遇到冲突大家就吵，进度推不动，怎么办？
我们来看看熊浩老师的回答，那真是菩萨心肠霹雳手段：
1. 总体上而言，所有的沟通问题，都需要不断提升自己认知世界的清晰度，这些问题才能迎刃而解。我不知道这位提问者有没有可能意识到，你所面临的艰难状况——跨部门协作效能低下，利益拉扯——这些问题在一定程度上是源于你对事实情况粘连、昏暗、模糊的认知。什么意思呢？
2. 首先你需要对你提到的“利益”进行非常细致的甄别，这是化解这一现实沟通困境的大前提。提问描述中虽然提到了“部门利益”，但“部门利益”具体是什么却没有清晰地描述出来。是在经费盘子里面多一些花销，是在人事安排上被更多尊重，还是部门主管个人的恩怨情仇破坏了部门之间的合作界面，使得对话困难？
3. 如果你能对其中任何一种细腻的、微小的“部门利益”进行准确的分析和定位，就会使得接下来的对策往完全不同的方向发展。哪怕你还做不到这一点，也请始终提醒自己“我应该能做到这一点”。
4. 单就开会而言，如果经常出现争吵，熊浩老师有两点建议。首先要明确，会议需要有基本规则。
5. 熊浩老师说，只要我在任何场合听到以下这种会议开场，他就知道发言者在主持多人沟通上是个外行。我给你学学，你看熟悉不：
“大家好，感谢大家今天过来。今天我们讨论一下公司的XX问题，大家都可以畅所欲言，不要拘束啊，都可以随便聊一聊哈，没关系，谁想先发表下意见？”
6. 请记住，一场会议把一群人聚在一起，是有能量的。这种能量在刚开始会很足，但是如果不控制，就会溃散。
被你召集到会的参与者们，并不一定都知道今天会自己为什么需要出现在对话的现场，一个高度开放性的对话场域是产生混乱或议而不决的土壤。他们需要被告知、被开示、被引导、被定位，然后形成一个清晰的意识：我正处在一个临时构成的组织中，这个组织，有其运作的机制与目标。我必须对目标负责。
7. 所以，如果你是会议召集人，你需要在会议的最开始，除了介绍参会的伙伴，你还需要清晰、明快地告诉所有与会者四件事：事项、目标、底线、规则，并同时完成自我赋能。
8.我给你拆解一下熊浩老师的这个动作要领。 例如，你如果主导一场有可能存在冲突风险的跨部门沟通，你可以在一开始宣布：
“大家好，刚才大家已经相互认识了啊，作为此次会议的召集人，我再次感谢大家百忙之中能抽出时间参加今天的会议。我们今天聚在这里，主要聊两件事，一个是公司的XXX，二是XXX。
“我知道大家的时间非常宝贵，所以我们只有1个小时的会议时间，我非常希望我们能在1小时后，能有一个初步方案，未尽事项，我可以下次再和大家预约时间碰头继续商讨。
“为了使得对话高效，我想在第一阶段，请大家交替发言，多听听不同部门的意见。单人发言时间不能太长，比如我们单次发言控制在3分钟。我在这里提醒一下大家，别人发表意见的时候我们不要插话。
“但如果我在你说话的过程中打断了你，其实并没有任何冒犯的意思，只是发言时间到了，我希望帮助你整理下发言的重点，然后请下一位同事发言。如果我不对时间有一点点限制，估计今天我们肯定说不完。不知我这个时间控制的小建议大家能接受吗？（环视大家，让大家点点头）感谢大家的支持，那么，我们就开始今天的讨论。我可不可以建议财务部的小伙伴先谈一谈他们的想法？”
9. 你看，这就叫自我赋能，通过宣示目标、划定规则，这个过程会让你在会议过程中的行为，包括干预会议的行为，都得到大家的接受与认可。
10. 明确了规则，那作为会议的主持人，你最重要的工作，就是在接下来的时间中控制和确保对话规则不被破坏。你要能够公允地控制程序，并保证对话过程能够持续有效推进。
11. 主持人最常用的方法是对信息作出总结（Summary），你要把大家的共识记录下来，也把分歧记录下来，在会议结束的时候和大家小结一下，并不断提醒最初设定的共同目标是什么。如果你在会议中专注地完成这个工作，你就会把与会者的精力集中在事情上而不是感受上，你就会发现这项工作并没有你想象得那么困难。跨部门沟通是只纸老虎，它会在强规则、强准备面前败下阵来。
好，这就是今天的《邵恒头条》。我们明天见。