其实，像华为这样规模的公司，或多或少都会有一些企业社会责任相关的项目。毕竟是行业巨头、社会模范嘛，总应该做点什么，发挥一下模范效应。
一般来说，企业履行社会责任，最常见的方法就是给慈善机构捐款。更上心的，可能会成立一个企业内部的基金会，成立专门的部门去管理、运作一些公益项目。
但是华为发现，仅仅做到这里，有一些问题就解决不了。
首先，这样做过程不太好控制；第二是没有利用到华为的优势，尤其是它在通信技术领域积累的技术优势；第三，只靠自己，资源和实力非常有限。社会问题的复杂性远超商业问题，作为一家民营企业，依靠一己之力做事是很困难的。
但是这些都不是最重要的。最重要的，是这么做无法和自身业务形成良性互动。换句话说，资金的利用效率很低。同样花一笔钱，我当然希望既能为环境、社会做贡献，又能促进自身业务的发展。
那如果要促进业务的发展，显然，这件事就不能甩给某个部门，或者某个办公室去决策，而是要由高层牵头，把它上升到战略高度。这样公司才能通盘考虑，利用好自己的技术优势，让更多员工参与进来。华为就是这么做的。它成立了一个企业可持续发展委员会，成员包括董事会成员在内的10名高管。
那具体的工作怎么做呢？我给你讲个案例。
在华为众多可持续发展项目中，有一个项目叫做TECH4ALL数字包容，很有意思。它的目标是利用华为在信息通信产业中的技术优势，让世界范围内的所有人平等获取和使用数字技术。它有一个口号，叫“不让任何一个人在数字世界中掉队”。听上去是一个做“好人好事”的项目，但是如果你去观察细节，会发现这里面有一些巧妙的设计。
首先华为意识到，自己一家的力量太小，所以要借力，用“杠杆”。那怎么邀请别人加入？有一个办法，就是不要只闷头考虑自己的目标，要多想想别人的目标，为别人服务。
TECH4ALL从17个联合国可持续发展目标中选择了四个作为发力点，分别是促进健康福祉、平等优质教育、均衡发展，以及保护环境。也就是说，要优先在这四个领域，努力做到“不让人在数字世界掉队”。
为什么要这么做？要知道，为了实现这些目标，联合国组建，或者指派其他人组建了许多非政府组织，每个国家里少则有数百个，多则有上千个。它们一直在和当地人打交道，对本地社会非常熟悉。获得它们的支持与配合，对华为来说就是一种力量整合。
其次，光有目标的包容还不够，华为还做了第二件事，把所有利益攸关方变成伙伴，邀请它们都加入进来一起做事。我们来看个具体的项目。
2020年，在非洲的塞内加尔，学校由于疫情停课了。联合国教科文组织决定用网课的形式，降低疫情对当地教育的影响。但是任何事都难在最后一公里。教科文组织总部在巴黎，想让一个数字教育项目落地，其实很难。这个时候，华为挺身而出，承诺用自己的技术帮助教科文组织落地项目。
但它对华为来说一样有难度。最大的挑战其实是项目的设计问题。它和商业项目不一样，没人提出明确的需求，华为缺少具体的实施路径。
比如说吧，你是帮助10所学校，还是帮助100所？这里面的差异可大了去了；再比如说，你的设备人家喜不喜欢，这也是问题；包括和当地教师打交道，也是问题。有可能学校的校长欢迎你，但老师不欢迎你，因为你改变了他用黑板粉笔教书的习惯。那培训怎么搞，这些都是未知数。
怎么办？华为的方法，是让有能力解决问题的人都加入进来，用共创的模式推进项目。当地学校怎么样，教育部门最清楚。所以项目组首先找到了塞内加尔国民教育部，邀请他们配合；其次，最了解偏远地区特点的是运营商，因为他们天天要跑业务。所以华为又找到了当地运营商Sonatel，帮助搭建网络。
这三家，再加上联合国教科文组织，四方合作，让项目最终顺利推进。2020年8月以来，第一批就有200名中小学核心教师接受了远程教学所需的数字技能培训。华为预计，最终将会有10万塞内加尔学生从中受益。
好，有了目标的包容、合作伙伴的加入，其实还不足以达到目的。为什么？因为说到底，具体工作还是要依靠一线员工。而他们平时都在分公司或者代表处，有自己的任务和考核指标。
数字包容项目主要有两种发起模式，一种是总部发起，另一种是一线发起。但是我发现，不管哪种模式，一线都很重要。哪怕是总部发起的项目，具体怎样实施，还是一线说了算。
为什么要把权力下放给一线？答案是，你要让一线也能捎带手解决自己的问题。
比如说，华为在南非做了一个用5G服务校园的项目，这个项目就是由一线发起的。一线员工的需求，是提高5G在当地的普及率。
那项目组以一个内部服务者的角色展开了调研。他们发现，根据一项研究，南非小学生缺乏英语阅读能力，这让南非政府、当地教育机构很头疼。自己可以利用5G技术，帮助学校联网，提供高质量的英语学习资源。如果孩子的教育问题解决了，学习习惯养成了，那不就等于帮助一线做了一次5G科普么。
结果在一年内，华为就用5G技术连接了当地100所城市和农村地区的小学。你看，把具体实施的权力交给一线，可持续发展项目就和业务产生了互动。
好，我们稍稍总结一下。华为的思路到底是什么？你会发现它做了一件特别重要的事，叫“组局”。非政府组织掌握需求，当地教育部门掌握信息，运营商伙伴掌握网络，内部的一线部门掌握技术和人力。邀请它们坐在一起，组一个局，就能撬动自己本来撬动不了的力量，做成自己本来做不了的大事。
由高层牵头，包容别人的目标，为伙伴服务，把决定权交给一线，这些都是为了“组局”。华为做好“可持续发展”这件事的方法，就是打造组局的能力。
好，但一开始提出的那个关键问题好像还没有解决，就是怎样促进业务的发展。其实啊，有了这个局，这个问题已经悄悄被解决了。我们来看。
华为在哥斯达黎加落地了一个雨林保护项目。用声音采集设备，辅助管理者发现非法盗伐。因为热带雨林中声音复杂，护林员靠耳朵，很难分辨出电锯的噪声。那华为的设备就能帮上忙。那在项目实施过程中，最受感召的就是本地员工。能为家乡做事，他们感到无比自豪，对华为的愿景有了更深的认同。
华为很大，业务线很多。每名员工都有明确的分工，这容易让大家感触不到自己的努力和企业愿景之间的联系。这种时候，华为的可持续发展项目就起到了作用。
比如说，华为致力于把数字世界带入每个人、每个家庭。那有员工就告诉我，自己来到边远山区，给那里的家庭接信号，才理解了什么叫“每一个人”。
这是第一个好处，再来看第二个。
你是不是也觉得，这件事不盈利，对企业来说是一笔单纯的支出？其实账不能这么算。
华为的可持续发展项目，还有助于打开全社会对信息通信技术的想象，让以前和这类技术没什么关联的产业，比如农林牧副渔，能和信息通信技术提前产生联系，搭上线。
比如华为还有一类项目，是用智能光伏技术，改善居民的用电问题，减少对传统石化能源的依赖。这个项目在沙特、阿根廷，还有我国宁夏、东莞都有落地。本来很多人可能从来没想到，环保问题还能靠华为的技术解决，但是现在它们看到了这种可能性。你也知道，“碳中和”现在是全球都想重点推进的发展目标。华为相当于把自己行业的边界，融入了这个大目标里。