这里是《得到头条》，我是徐玲。
前些年有个大火的词，叫做“黑天鹅”，它是指事前无法预知，但是具有重大影响力的不确定性事件。当时很多企业管理者都在讨论，怎么调整公司经营来应对黑天鹅事件，大家说得很热闹。不过，当“新冠疫情”这只超大黑天鹅真的飞来的时候，很多企业还是遭遇了重创，轻则停工停产，重则破产倒闭。要能扛住“黑天鹅”级别的不确定性，这事儿真的太难了。
但是你知道吗，广东佛山有一家企业叫“华兴玻璃”，这是亚洲最大、全球第三的生产玻璃瓶的企业。华兴玻璃在全国有16家工厂，疫情防控期间所有工厂都没有停工停产，包括设在湖北黄石的一家工厂。北大周其仁教授专门去调研了这家企业，他问华兴玻璃的老总李深华：你们到底是怎么应对危机的？没想到李深华回答说：你的问题就问得不对，如果等危机来了再想办法，肯定来不及了。功夫要在平时练就。
我们知道，玻璃是高温烧制的，玻璃熔炉一旦开启就不能关闭，否则熔化的玻璃就会凝固，炉子也就废了。尤其是华兴玻璃这样的规模，企业年产量已经超过了百万吨，一旦全面停产，将会造成重大损失。玻璃制造行业的这种特殊性，迫使这家企业在平时就一直在思考一个问题，怎样才能即使遇到“黑天鹅”，也不关闭生产？
华兴是怎么做的呢？总结起来就三个字：分散化。
首先是产品的分散化。华兴玻璃会同时生产10~12个不同方向的产品，比如药瓶、酒瓶、调料瓶、饮料瓶等等。公司规定，每个方向上的产品销量，不得超过公司总销量的10%，再好的生意也不让它一家独大。
第二是工厂的分散化。华兴不在同一个区域密集建厂，而是分散到不同区域。
第三是招工的分散化。华兴也不在一个地方大量招工人，而是全国分散招工。
华兴玻璃的这三条经验，看着好像很普通，但你发现没有，全是反常识的。比如，制造企业一般都追求生产的规模化，规模越大边际生产成本越低。但华兴玻璃偏偏不要规模化，每种产品的份额不得超过10%。这看起来好像牺牲了一些效率，但在疫情当中极大地对冲了风险。比如疫情一来，酒瓶的需求大幅减少，但药瓶的需求上来了。华兴因为掌握着多个不同行业的客户，可以根据他们的需求变化快速切换。再比如，全国分散招工肯定比集中招工麻烦，成本也更高，但是，这就能够避免一个地方暴发疫情、工人全部来不了的情况。
整个疫情防控期间，由于很多小玻璃厂没有做好危机准备，都停工停产了，结果大量订单找到华兴，要求它增加供应。换句话说，疫情不但没有冲击到华兴，反而巩固了它的市场地位。华兴玻璃的老总李深华说：“管理的重心，不是危机来了以后手忙脚乱地应对，而是平时就练出来‘向死而生’的功夫。”
他的这句话，让我想起德鲁克的名言，“如果一个工厂总是有高潮，看起来忙得不可开交，就必定是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。因为凡是可能发生的危机都早已预见，并且已经将解决办法变成例行工作了。”
华兴玻璃的案例还让我有个感受。企业管理者在经营过程中，会关注一系列的仪表盘，比如销售额、利润率、市场占有率等等，这些都是看得见的变量。但是，还有一个隐性的变量，以前很少被企业管理者考虑进去，这就是企业抵御突发风险的能力，或者叫“反脆弱性”。2020年的新冠疫情让很多企业管理者意识到，要把“反脆弱性”也纳入到企业经营的仪表盘中。
其中的难点在于，增强反脆弱性和效率最大化的目标之间是有冲突的。反脆弱要求企业保持一定的冗余，比如人员的冗余和产能的冗余，这样才能在市场变化时有回旋的余地，但冗余同时意味着一定程度的资源闲置和效率低下。两者该如何平衡？华兴玻璃的例子说明了，为了增加反脆弱性而适当牺牲一些效率，不但是合理的，而且是必须的。
罗胖在华为做调研时，发现华为的一个零部件仓库很有意思，里面的零件不是按型号分区摆放，而是各种型号混放在一起的。他觉得非常奇怪。一问，原来这是华为分散风险的一种策略。万一仓库发生局部失火、漏雨等意外情况，如果严格分区放，就会造成某些型号的零件被“团灭”，整个生产线就得停了。如果是各种零件混放，意外事件只会让每种零件都少一点，但每种零件都还有的用，生产线不会马上停。
更妙的是，因为华为零部件仓库已经实现了智能化、无人化管理，不管零件放在哪里，都可以实现高效地定位、拣货，所以零件混放并不增加多少成本。华为这个例子给我的启发是，在数字化时代，也许反脆弱性和效率之间的矛盾能够被技术部分化解掉。
100多年前，在南极洲发生过一场竞赛，挪威的阿蒙森团队和英国的斯科特团队，他们都想要成为第一个到达南极点的人。你可能听过这个故事，但是今天，我想从反脆弱性的角度来重新理解这个故事。
来看看当时的情况。英国的斯科特团队财大气粗，钱多，人也多。团队一共17个人，装备精良，配备有摩托雪橇和健壮的纯种西伯利亚矮种马。而挪威的阿蒙森团队，一共只有5个人，唯一的运输工具只有因纽特犬。这两支队伍差不多前后脚出发，按说斯科特团队的赢面更大。但最后的结果是，阿蒙森团队抢先到达了南极点，而且不是领先一点点，而是比斯科特团队早到了一个月。
这不仅仅是一场关于荣誉的竞赛，更是一场关于生命的竞赛。阿蒙森团队到达南极点后，又毫发无损地返回了大本营；而斯科特团队在返回的途中，队员一个接一个倒下，最终一行17人没有一个活着返回营地，包括斯科特自己。为什么会出现这样截然不同的结果呢？最直接的原因是，斯科特团队在回来的路上遇到了罕见的暴风雪，导致全军覆没。但是，如果去复盘两个团队的准备过程，你会发现，胜负早在出发时就已经定下了。其中最关键的区别，就是两支队伍对“保持冗余”的重视程度完全不同。
首先是补给物资方面。阿蒙森团队只有5个人，但他们带了3吨的补给物资上路，包括食物、衣服、取暖用的煤油等等。3吨物资对5个人来说非常充裕，可以保证阿蒙森团队即使遇到意外情况，也可以支撑很长一段时间。而斯科特团队17个人，他们带了多少补给物资呢？才1吨。1吨的物资够吗？如果一切按计划进行、不出任何差错，1吨物资是够的。但是南极探险，你怎么保证一切按计划进行？这可能是斯科特团队犯的最致命的错误。他们后来被困暴风雪中，食物和煤油很快耗尽。
然后是运输工具方面。斯科特团队的摩托雪橇和西伯利亚马看着很豪华，但根本无法适应南极的极寒天气。摩托雪橇的注油系统被完全冻住，无法加油，无法维修，成了废铁。西伯利亚马也无法适应南极高原的极端天气，累得相继倒下，斯科特团队最后只能用人力拉雪橇，行进速度当然就慢了。
而阿蒙森团队用因纽特犬来拉雪橇，这种狗的耐寒性和耐力都比西伯利亚马要好。更重要的是，阿蒙森团队的狗非常多，5个人带了将近100只狗！为啥要带这么多狗？狗足够多，它们就可以轮换着拉雪橇，整个狗群的体力不至于消耗过大。而且，一旦团队缺食物，就杀掉狗作为食物来源，这也是食物补给的一部分。事后证明，这样的冗余非常有必要，将近100只狗，返回营地时只剩十多只了。
第三，也是最重要的，阿蒙森在开始南极探险之前，做了一件看似“多余”的事，就是他跑到北极圈，和当地的因纽特人共同生活了一年，向他们学习怎么用皮毛保暖、怎么训练狗拉雪橇，以及在极寒天气下的野外生存技巧。比如，阿蒙森团队学习因纽特人，用狼皮做衣服，即使温度降到零下40摄氏度，还能保持温暖干燥。而斯科特团队的衣服是棉花和羊毛材质的，极寒天气下既不保暖又不发汗，队员身上又冷又潮，冻伤非常严重。这些细节，也导致两支队伍的命运截然不同。
总结一下，在补给物资、运输工具、事前准备这三个维度上，阿蒙森团队都保持了充分的冗余，这可能是他们成功的关键因素。《反脆弱》的作者塔勒布说，保持冗余是大自然的智慧，是对抗不确定性的重要方法。后疫情时代，我们需要重新点亮这个常识。
下面是“得到快讯”。
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今天就聊到这儿，《得到头条》，明天见。