这里是《得到头条》，我是徐玲。
春节是辞旧迎新的节日，我们来聊聊“变革”这件事，一起来刷沈祖芸老师的《组织变革20讲》。这门课还有个副标题，叫做“向十一学校学习激活组织的方法论”。如果你是得到老用户的话，你一定知道，这两年我们一直在向十一学校学习组织变革。这门课的特殊之处在于，它不仅仅是为得到用户开发的课程，更是为得到自身的组织变革开发的课程。
为什么要学习十一学校？沈祖芸老师说，十一学校是她见过的激活组织、赋能个体最成功的组织之一。比如，老师上班不打卡，但每个老师都极其敬业；学校基本不开大会，但部门之间自发协作、不会“丢球”；职能部门从不“摆谱”，整天在想怎么更好地服务一线；等等。想想看，作为管理者，要是你的组织能达到这种状态，你就偷着乐吧。
在过去一年多里，得到组建了一支调研小分队，包括罗胖、脱不花、得到图书的负责人白丽丽老师、启发俱乐部策划人冯启娜老师等，他们每个月都会去一次十一学校，与校长李希贵，以及十一学校战略顾问沈祖芸老师一起，研讨十一学校组织变革的心法，每一次研讨会都长达5个小时以上。就这样筹备了一年多时间，才最终有了这门课。
好消息是，十一学校之所以能有这样的组织活力，不是什么不可复制的“优秀基因”，而是人人可以学习的组织变革能力。十多年前，十一学校也只是一个普通的公立学校。直到2007年，李希贵作为全国著名的教育改革家来到十一学校，启动了连续十多年的持续组织变革，十一学校才成为今天的样子。
不过，你可以想象，一位“空降兵”，想要在学校这样一个传统组织当中发起变革，会有多难。当时十一学校已经有50多年历史，有500多位老师。每位都是各自领域的专业人士，对教学有着自己的理解，也有自己的一套方法。如果用行政命令和领导权威来生推变革，要么是铁板一块、根本推不动，要么组织陷入混乱，最后不得不“翻烧饼”，改回去，这就封死了未来的变革空间。
十一学校是怎么成功启动变革的呢？让我印象最深的是这么几点：第一，在全体老师中建立起变革的共识；第二，找到推动变革的关键人物；第三，找到推动变革的行动抓手。
先来说第一点，怎么建立变革的共识，把变革从领导的事，变成大家的事？
李希贵校长做了一个关键动作，就是开会。不是开一次会，而是开一系列的会；不是开一天两天，而是连续开了将近两个月。开会讨论什么呢？如果上来就说，“我们来看看过去有什么做得不够的地方，怎么改进”，那完了，一定会引起大家的内心抵触：凭什么说我们之前干得不好？而李希贵校长主持的“战略峰会”，是胜利的大会，讨论的是“建校55年来，我们做对了什么，靠什么走到今天？”
老师们总结了十一学校的7大成功因素，我给你念一下：优秀的校长；一流的队伍；先进的理念与共同价值观；充满活力的体制与机制；逐步优化的生源；良好的硬件与资源；善于改革创新。
好，成功经验总结出来了，下面接着开会，未来6年，必须要坚持的关键成功因素是什么？老师们又讨论出来了8点，分别是：教师、机制、国际化、课程、生源、经费、数字化、改革创新。
到这儿，有意思的情况出现了。你发现没有，无论是过去成功的7大经验，还是未来必须坚持的8大因素，里面的最后一条，都是“改革创新”。要注意，这可是老师们讨论得出来的结论，并不是上级领导发的什么文件。
好，接下来，继续开会讨论，怎么把未来要坚持的8大因素，变成实实在在的行动方案？老师们经过56天的连续讨论，当然是利用课余时间啊，得出了100件将来学校要做的事情。这100件事情，最后形成了一个文件，叫《北京十一学校行动纲要》。这里面列出的所有变革事项，都是由老师们自己提出的。你看，这就是通过开会，来达成变革的共识。
不过，达成了共识，并不意味着变革就能自动启动。这个时候需要临门一脚，来克服变革启动阶段那个最初的摩擦力。这个临门一脚，就是设立“速赢”项目，快速地赢一次。要能让组织内的每一个人快速感受到变化，这个变化还得对我有益，让我能够放下包袱，按照共识的方向往前冲。
李希贵校长做了这么几件事：改善食堂的就餐情况；增加老师的节日福利；取消对老师的考勤，取消一周一次的全体教师大会，大大提高老师的时间自由度。对于老师们生活中的“日常性疼痛”，比如小孩没人接、没时间陪家人看病等等，都由校工会想办法帮老师解决。十一学校还有一个神奇的组织，叫交通救援队。如果老师在通勤途中遇到剐蹭之类的小事故，给交通救援队打个电话，由这个救援队去做善后工作，不耽误老师给学生上课。
你看，有了变革的共识，再加上“速赢”项目的助力，变革就可以顺利启动了。
当然，启动变革只是第一步。随着变革的推进，尤其是当涉及核心利益，人们一定会对变革的合理性提出质疑。比如，“怎么能这么算工作量啊”；“双向选聘，我下岗了怎么办”；“我拿到的钱会不会比现在少”；“是不是领导得的好处最多”；等等。
在这种情况下，怎么把变革继续推进？这就要说到第二点，找到推动变革的关键人物。关键人物分三类，第一类是业务骨干，第二类是在业务上有成长潜力的苗子，第三类是非正式群体的意见领袖，就是平时爱组局张罗事情的人。
一般来说，你只要确定了组织中20%的关键人物，与他们建立起了良好的关系，他们就能成为撬动变革的重要力量。先把方案给他们看，说服他们接受。只要他们上了变革的车，其他人也会逐步跟着上。
有这么一个细节，在校外开战略峰会的时候，李希贵没有住单人间，而是每次都和一位学科主任同屋，增加接触机会，了解他们内心的真实想法。在日常工作中，李希贵校长每天上午是走动式办公，他会有计划地走到关键人物身边，倾听老师们对变革的各种建议。
还要注意一点，就是要把前面说的第三类人，也就是爱张罗事的人，第一时间纳入变革中。有的领导觉得这群人想法多，怕他们提反对意见，有什么事爱对他们藏着掖着。但是，让他们游离在变革外，他们一定会成为反对派，而且会带着更多的员工一起反对。现在把他们拉进来，即便他们的意见很过激，在小范围内也容易管理。
对于关键人物之外的其他员工，十一学校的态度是：鼓励先进，允许落后。不能急于求成，而要给员工充分的时间，等待他们走过这段心路历程。根据十一学校的经验，变革方案从提出到得到大多数人的认可，至少得花半年时间。况且，接受慢的员工也未必就是落后者，他们前期深思熟虑，一旦上路就会一往无前。
好，找到了关键人物，消除了变革的阻力，但不意味着变革就一定能成功。接下来，变革还可能遇到第三个难题，就是变革的方向明确了，大家内心也认同了，但就是落不了地。
举个例子，这也是每个公司都可能出现的情况，就是行政支持部门没有服务意识，官僚做派严重，所谓“门难进、脸难看、事难办”。好，假设行政部门认可变革的重要性，要提高服务质量、建立起用户意识。但是，到底谁是我的用户？具体怎么服务好？还是不知道。
这就要说到第三点，找到推动变革的行动抓手。比如刚才说的行政支持部门的变革，十一学校就发起了一个行动，叫做“寻找内部客户”。就是让行政部门找到自己的服务对象，并且把他们当成客户对待。比如，会计要把来报销的人员当作客户；负责组织会议的行政人员，要把参会的同事当作客户。
在“寻找内部客户”的过程中，十一学校发现，很多人在学校工作了一辈子，却不知道自己的客户是谁。比如说，行政办公室负责对外接待的同事，他的客户是谁？你可能会说，当然是来学校参观的人了，像是兄弟学校的领导，还有外面的专家。但是，如果接待的目标是让参访人员满意，那么接待组就会一会儿安排这个老师来讲讲经验，一会儿召集师生代表来开个座谈会，这就违背了一切为了教学的总目标。
经过讨论，十一学校把接待部的客户确定为了本校教学改革项目组的负责人。改革组的负责人要对教学的效率负责，接待组就不能滥用师生资源。同时，改革组身处变革之中，非常需要同行的智慧。把他们作为客户，接待部就要不断了解他们在变革中遇到了什么样的难题，然后和来访的领导专家沟通，看看他们有什么解决方案。接待部还要和来访专家建立良好的关系，以后改革组有什么外部需求，也能用得上。你看，这才算是找到了内部客户。
再看一个岗位，图书管理员。这个岗位要服务的客户是谁？之前，图书管理员从来没有想过这个问题，他们只知道自己的任务是把书摆放整齐。但如果以书摆放整齐为目标，那图书管理员肯定希望最好谁都别碰书，他就不知不觉站到了读书人的对立面。
而在“寻找内部客户”的过程中，图书管理员第一次明确了自己的客户，是老师和同学。图书管理员的工作目标也就变成了，怎么才能让老师和同学们多读书？他们做了一个大胆的调整，把书从图书馆搬出来，送到每一间教室。他们还要随时关注，市面上还有哪些好书适合学校？怎么优化登记流程，才能让新书第一时间送到教室，赶上学生们的学习进度？等等。
你看，“寻找内部客户”，其实是把一个抽象的变革理念“把权力部门变成支持部门”，落实为了一个具体的行动抓手，这样，变革才能真正落地。
好了，以上就是我从《组织变革20讲》里，挑选的几个片段和你分享。沈祖芸老师说，学校是最容易含糊过去的组织，除了升学率和分数，没有其他的衡量一所好学校的指标。毕竟，一个孩子未来成长得有多好，学校究竟起了多大的作用，是很难衡量的。因此，学校的组织变革是更长期主义的。无论你身处哪一种组织，都推荐你来听听这门课。和你分享李希贵校长的一句金句：“组织变革很艰难，但艰难的路上不会拥挤。”
今天就聊到这儿，《得到头条》，明天见。