这条音频和你分享一下杉杉控股董事局主席郑永刚的经营之道。
前不久，“秦朔朋友圈”的发起人秦朔，采访了杉杉控股董事局主席郑永刚。杉杉目前的主营业务包括服装、新能源电池材料、投资业务三大板块。郑永刚在多个实体经济领域走过了31年，是企业战略方面的专家。
我们都知道，做企业都会面临一件事，那就是商业竞争，企业家要参与竞争，更要超越竞争。郑永刚的做法是，改变维度，通过调整资源配置的方法，看到新的空间，把企业带到新的高度。
郑永刚二十七八岁的时候，被派到县棉纺厂当厂长，他说自己干的就是一件事，用经营的理念去做企业，把原来生产型的工厂变成经营型的。当时所谓的经营，其实就是大胆地去新疆等地采购棉花。由于是原料产地，所以新疆的棉花价格比宁波便宜很多，有了便宜的原材料，立刻就有了竞争优势。
由于郑永刚业绩突出，他又被调到了经营困难更大的服装厂。郑永刚调研后发现，服装厂的问题，不是生产设备和员工素质不行，因为他们引进的是当时最先进的德国设备，技术雄厚，专门做西装，100%出口到意大利、法国。问题是出口产品加工费有限，一年做八九个月，其余时间设备都空着。设备成本高，财务成本也高，所以连续亏损。郑永刚选择另辟蹊径，做内销，做品牌，做广告，结果把杉杉西服的名气打了出来。所以说，同一个市场，别人做生产的时候，你去做经营；别人做代工制造的时候，你去建立品牌。维度不一样，结果自然不一样。
当杉杉西服风靡市场，别的企业都在学杉杉做经营、打品牌的时候，郑永刚把关注的焦点转移到了体制、机制上。他推动杉杉改制，组建股份制公司，在上交所上市。郑永刚说，如果当时不抓紧改制，越到后面改起来越难。在竞争性领域，成败的一个关键因素，就是要对市场变化做出快速反应，可是国有企业的决策模式是向上报告，这样决策就没那么快了。在企业还亏损的时候，郑永刚就开始思考改制了。因为如果等你成了行业第一，盈利也上去了，你就不是原来的你了，改制也难了。上市也是一样，如果觉得不缺钱就不上市，是没办法利用好资本市场的，这样的企业未来是没有发展的。
今天的杉杉，除了新能源新材料、服装之外，还在消费升级领域做了强有力的布局。之所以管理能跟得上，靠的也是制度，郑永刚称之为“股权联邦制”，也就是把杉杉当成一个共享的大平台，在这个平台上嫁接各种生长模式，比如你原来做投行，整个团队过来继续做，杉杉提供现金资本和平台资源，你用人力资本占股份，创造一种共创和分享机制。
郑永刚还有一个理念，那就是不断地提升企业的价值。因此不管是做服装，还是做新材料，不管是通过经营创新，还是通过技术创新，组织创新，目的都是一个，就是提升企业价值，提升企业对于社会的存在价值。
比如在新材料方面，杉杉科技没有像杉杉服装那么快地成功，而是用了很长一段时间，在全产业上下游持续投入，持续研发，持续并购，持续超越，今天终于成为全球规模最大的锂离子电池正极、负极材料，以及电解液领域生产商。苹果、奔驰、LG等都是杉杉的客户。以至于行业中有一种说法，“杉杉一天不出货没关系，一个星期不出货中国锂电市场要出问题，一个月不生产全球市场要出问题。”这就是价值的作用。一旦真正创造出来，就有了某种不可替代性。
郑永刚认为，没有战略的企业是愚蠢的，光有战略的企业也是轻浮的。杉杉的根基还是在实业，在技术，以及在于对市场的洞察和快速反应。如果根基不牢，抗风险能力就差，那就经不起经济的波动。
以上观点，供你参考。
本文源自：公众号“秦朔朋友圈”（杉杉郑永刚：职业企业家的常青之路 || 秦朔访问）
音频稿：亚平宁
讲述：杰克糖