这条音频说的是小公司如何打败大公司。
很多人都说，互联网竞争到现在，大公司处在绝对的优势地位，小公司成功的可能性越来越小。那小公司就只能等着被打败吗？有没有希望战胜大公司呢？最近有一本经典书再版，叫《柔道战略》，作者是哈佛商学院教授大卫·尤费。书里面讲了一套小公司战胜大公司的方法，我给你转述一下。
柔道战略是怎么回事呢？我们都知道柔道是一种借力打力、以弱胜强的运动。柔道战略对于公司来说，就是当你的规模和实力都处于劣势的时候，避其锋芒，不要硬碰硬，而是采用借力打力的策略取得胜利。那柔道战略具体该怎么去运用呢？书里介绍了三项原则，一个是移动，一个是平衡，最后一个是杠杆借力。详细来说说。
第一个原则是：移动。你要让自己处于最佳的位置，为即将开始的战斗做好准备。移动有几个要点，一个要点是避免引发攻击。在任何竞争当中，首先要保证自己不被淘汰，所以在自己还没有反击能力之前，要尽量避免挑起战争。举个例子，全美达是一家芯片公司，1995年成立，直到2000年才宣布了自己的研发成果，4年多保持沉默，是因为他们的竞争对手是英特尔，如果提前宣布他们要做微型处理器，那英特尔很快就会给它毁灭性的打击，公司可能就活不下来了。
还有一个要点是界定竞争的领域。熊与鳄鱼搏斗，结果取决于地形。在沼泽地搏斗，熊就会处于劣势，在陆地上则相反。同理，小公司要尽量避免在大公司的地盘上和它决斗。举个例子，财捷是一家财务软件公司，它刚进入市场的时候，竞争规则是软件功能越多越好，但多功能就意味巨额的研发费用。财捷作为一个小公司，是不能按照大公司的游戏规则来玩的，所以它从人们常用的小功能切入，不求多，只求好，最后也赢得了市场。
再说一个要点是快速发展。当竞争对手开始意识到威胁的时候，就会对你进行打击，所以在此之前，你一定要尽可能地快速发展，形成规模。
前边咱们说的是柔道战略的第一个原则：移动，它的目的是延缓直接对抗的时间，但正面的对抗迟早会来临，这时候就要用到第二个原则：平衡。平衡不是站在原地不动，而是要了解对方的进攻思路，同时自身也要时刻保持进攻的姿态。平衡也要注意几点。
一个是抓住对手。可以通过合资或者参股的手段，给潜在竞争者分一块蛋糕，这样可以避免你们未来的冲突。比如亚马逊在踏入玩具市场的时候，就提前和一家玩具公司联盟，利用各有的优势快速攻占了这个市场。这样既避免了他们在未来可能发生的冲突，还一起抵抗了其他玩具公司的竞争，一举两得。
另一个要说的就是避免针锋相对，如果硬碰硬，对任何一家公司都没有好处，尤其处于弱势的一方，很可能会就此破产。最后要推拉制衡，让竞争对手的进攻为己所用。比如在宝洁和爱生雅在一次性尿布市场的竞争中，宝洁铺天盖地发优惠券，爱生雅没有实力印刷和分发优惠券，干脆允许消费者用宝洁的优惠券来买自己的产品。结果宝洁发的优惠券越多，爱生雅卖出的一次性尿布也越多。
平衡的目标是避开攻击，但这并不能保证你在竞争中获胜，所以要有第三个原则：杠杆借力，利用竞争者的资源，打败竞争者。杠杆借力也要注意这么几点。
一个是利用对手不肯放弃资产的心理。比如世嘉游戏刚进入美国市场的时候，当时80%的市场份额都被任天堂占据，那怎么才能战胜任天堂这只巨无霸呢？世嘉首先推出了速度更快的16位制游戏机，也改进了游戏软件。但是任天堂的游戏机是8位制的，不愿意放弃这部分收入，迟迟没有跟进推出16位制的游戏机，也依然坚持原来的游戏软件。一直到2年后，任天堂才跟进，但是已经晚了，世嘉早已站稳了脚跟。这个案例当中，任天堂的资产，反而成为了它的负担。
另一个是利用对手合作伙伴的劣势。来说一说百事可乐是怎么逆袭的。早期美国的软饮料市场，几乎是被可口可乐垄断的，当时一瓶可口可乐的售价是5美分，百事可乐决定一瓶也卖5美分，但是容量是可口可乐的两倍。当时美国处在经济萧条时期，消费者很快就开始买百事可乐了。不到三年，百事可乐就扭亏为盈。可口可乐直到22年之后才调整容量。为什么会拖这么久呢？因为可口可乐有1000多家装瓶商，他们在可乐瓶和相关设备上投入了大量的资金，很难一下子满足可口可乐换包装的需求。所以说，利用大公司合作伙伴的劣势，也是一个制胜的奇招。除此之外，还可以利用对手的竞争者，比如为对手的竞争者提供服务，和对手的竞争者建立联盟等等。
总结一下，《柔道战略》这本书给小公司战胜大公司提供了三个原则：一个是移动，延缓直接对抗的时间；一个是平衡，避免针锋相对；最后一个是杠杆借力，利用竞争者的资源，打败竞争者。这些方法供你参考。
本文源自：《柔道战略》
音频稿：王海
讲述：于浩