这条音频来跟你谈一谈，创业公司应该怎样招人、怎样留人。
公司招人是CEO和HR都关心的问题，尤其对创业公司来说，这更是一门艺术。最近，创业者服务平台“小饭桌”和梦疆咨询创始人陆海天进行了一次交流，陆海天作为猎头代表，谈了谈公司应该怎样锁定并拿下高级人才、怎样稳定团队、怎样培育团队的中流砥柱。下面就来给你转述一下。
首先，对招人这件事，应该有怎样的重视程度呢？陆海天认为，人，特别是精英人才的招与留，对于创业公司而言事关生死。他引用了赶集网创始人杨浩涌的经验：好的人才值得花非常多的时间去发现和沟通，CEO应该在前期招人上多下功夫，把50%的时间精力花在人和战略上，去打造一支优良的团队；如果CEO 70%的时间都在忙具体的事情，那只能说明你的团队还不够强，如果只用一两周的时间去招人，后面又花几个月跟在他后面不断去改造他，那招聘其实就是失败的。反正，打造团队这件事，CEO必须亲力亲为去落实，如果是战略级人才，就算倾家荡产也得拿下。
那么，什么情况下应该果断用高薪挖人？两种情况，一是新引进人才可以加速融资的时候，必须舍得花钱；二是两家业务相近的公司竞争白热化时，不妨尝试破坏性挖角。比方说，有两家公司都是做游戏的，产品类似，还在相互抄袭，那么对其中一家公司来说，用三倍的薪水挖另一家公司的游戏主要程序员就是个明智之选。
当然，空降高管也有可能把组织搞得鸡飞狗跳，这样高薪挖人就反而会误了公司前程。怎样避免这种情况呢？陆海天给各位CEO推荐了招人留人过程中的三种正确做法：
第一，在面试环节实行BOSS团评审制度。简单来说，就是公司引进核心高管时，一面可以由创始人单独来面，但二面、三面最好让其他所有高管都参与进来。这样，一个人是否入职就是大家一起拍板、共同决策的结果，大家会更愿意配合新同事开展工作；假如新同事表现不好，大家也可以理智地评估他的去留，避免团队冲突。
第二，CEO要允许招聘空间有弹性，要把候选人的潜力列为考察重点。对企业创始人来说，招聘是为战略目标服务的，但创业公司的战略天生是多变的，有潜力的员工才能适应这个特点。创始人发现公司方向需要调整时，一个学习能力强、能适应业务微调的人才就能为公司节约成本、提高效率了。
第三，是薪水支付的不同方式。应聘者可能会选择拿高薪，也可能选择拿低薪+公司期权，假如他要了低薪，团队对他的工作是比较宽容的；假如他要了高薪，CEO可以大胆给钱，但给钱的方式一定要严格，甚至比上市公司还要严。其实最适合创业公司的方式就是保持一定的“饥饿感”，薪水数目由应聘者来定，但支付方式由公司来定，比如阿里巴巴的做法就是，表现最一般的员工每年只发15个月的薪水，最好的员工就可以给到27个月的薪水。当然，CEO也可以选择延缓发放高薪，比如承诺下一轮融资后工资翻倍，这样可以有效吸引核心人才。
刚才说的是怎样用高薪挖人才，当然，对不同类型的员工，激励方式也不一样。第一类，那些负责日常执行、可替代性强的普通员工，只要保证他们能拿到工资，保证正常上下班，不要让这些员工心生怨恨就足够了。第二类是有潜力的人才，他们能在执行中实现创新，并且能适应公司的微调，有很强的学习能力和可塑性，公司一定要为这类人创造成长环境。第三类，是不可或缺的负责人和明星员工，公司离开他们就无法正常运转，但他们更实际，如果没有高薪，就会迅速被其他公司抢走。总之，要找到公司里最拔尖那10%的人才，他们是未来公司持续发展的核心动力源泉，少一个人公司发展就可能慢好几年，这些尖兵一定要全部留住。
以上内容，供你参考。
本文源自：微信公众号“小饭桌”（致CEO：花70%的时间磨合团队 VS 花50%的时间找对人）
音频稿：董小染
讲述：顾一菲