茑屋书店被称为全世界最美的书店之一。它的创始人增田宗昭，是日本文化产业、零售业和商业地产业鼎鼎大名的人物。增田宗昭在1985年创立了CCC（Culture Convenience Club）公司，这家公司在全日本运营了1400多家“茑屋”（英文名是“TSUTAYA”，是日本规模最大的图书、唱片、电影DVD租赁连锁店）。茑屋发行的T-Card，可以在包括全家便利店在内的很多商店使用，在日本拥有超过6000万用户，接近日本总人口的一半。在全世界实体书店都很不景气的情况下，增田宗昭于2011年在日本代官山开设了茑屋书店。增田宗昭在《知的资本论：茑屋书店的经营之道》中，介绍了他的经营理念和管理理念。
首先是强调顾客价值。增田宗昭说，人们习惯把购物的商场叫做“卖场”、“大卖场”。这个名字就表现出，商场还是站在销售者的角度去考虑问题。 如果站在消费者的角度去考虑商场应该叫什么，显然应该叫“买场”。在买场中，消费者扮演主动角色。
站在顾客或者说用户角度去考虑，增田宗昭就认为，绝对不能把推出“世界首次尝试”、“全球第一款”等作为追求目标。这些口号，仍然是站在产品的销售者、生产者或服务提供者的立场，是在把商家和服务提供者的价值观强加给用户。虽然会有具备尝鲜精神和冒险精神的用户，希望能够比其他人更早享受到新产品和新服务。但是，绝大多数情况下，用户和消费者在判断产品和服务的价值时，更看重它们对自己是不是有用、是不是好用、价格是不是合适，而不是这个产品和服务是不是世界首创。增田宗昭说：“很多时候，这是世界首次的产品，这句营销语背后，是这样一句潜台词：多少有些不便或者出现问题是难免的。”
接着，增田宗昭站在顾客价值的角度去思考消费社会的变迁，把消费社会分为三个阶段。
第一个阶段，是商品匮乏的时代。在匮乏时代，对于顾客而言，商品的价值就是商品本身。只要能生产出来，就不愁卖不出去。
第二个阶段，商品价值的中心从商品本身转移到顾客选择购买商品的场所，也就是平台。大型超市、购物商场都属于这种商品销售平台。在这个阶段，商品的供给已经很丰富，不是只要生产出来就能卖出去。所以，能够为顾客提供有效购买的平台，就能够创造更大的顾客价值。
第三个阶段，平台也泛滥了。而且， 由于互联网的发展、出行的便利等原因，人们的消费活动不再受时间和地点的限制。价值中心再次转移。增田宗昭认为，这个阶段会是设计力和提案力的时代。消费体验和感受越发重要。 比如，增田宗昭就说，书店的最大问题是，它在卖书。其实书店应该提供给顾客的是，合适的内容。所以，一本书旁边应该放的是一张黑胶唱片，或者跟顾客感兴趣的内容相关的产品，而不只是书。
如何形成提案力、设计力或者说策划力呢？对于自己，增田宗昭说：“我把自己摆在了一个不做策划就无法生存的位置上。这样一来，我就有紧迫感，与那些只把策划当做工作的一部分的人截然不同。”
对于组织，增田宗昭也有自己的思考。他称之为云思路的组织。在这个组织中，“每个人都是并列存在、相互联系，并将每个人的力量凝聚起来，提高整体的功能。只有从垂直的桎梏中解放出来的人，才具有组成这种公司的资格。”
他理想中的组织是沙丁鱼群。沙丁鱼又叫鰯（ruò）。沙丁鱼每一条都很弱小，所以必须抱团行动。即使遭到大型鱼类攻击，整个鱼群仍然会像一个整体一样保持队形，灵活地变换方向，躲避攻击，“每一条都是各自独立的存在，没有领头鱼，鱼群却能采取统一的行动，也不会散开。这才是今后商业单位应有的形态。”
增田宗昭说， 要想成为这样的组织，必须做到离心力和向心力有机配合。离心力指向顾客，向心力指向同事。“只有离心力，组织就会是一盘散沙，只有向心力，组织就会变成相互看脸色的集体，无法推出有效的策划。”
这样的组织要求的是有自由精神和自由能力的员工。增田宗昭认为，自由对人的要求其实更高。要保持自由，需要有使命感。相比之下，被管理其实很轻松，只要听上级命令就可以。所以很多人才会把自由拱手让出去，做组织中的一颗螺丝钉。增田宗昭说：“鲍勃·迪伦曾说过一句话，大意是，清晨起来能做自己想做的事的人才是成功者。可以为实现梦想而努力，就是对我而言的自由。”
这就是增田宗昭的理念：站在顾客价值的角度考虑，现在的商业需要策划力和设计力。为了拥有策划力和设计力，必须建立一个离心力和向心力结合的组织。
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