所有客户都很难说服，而咨询公司的客户尤其难以说服。因为它要求客户在自己的专业领域拿自己的公司按照咨询顾问的建议进行改变。而且，咨询公司的很多客户，其实也并不知道自己想要什么，只是觉得有可能咨询顾问可以给出更好的建议。这种情况下该怎么办？
接受《财新》周刊采访时，麦肯锡大中华区总裁倪以理把麦肯锡的客户分为两类。第一类是，很清楚知道怎么使用咨询公司，明白麦肯锡的参与只是为公司增加了一个武器，可以推动公司更好执行变革；另一类公司的状况是：“我有一个问题，或没有多少想法，看你有什么好东西给我”，最后发现好像也没什么用，其实问题在于公司自身没有主动性，缺乏做到底的决心。倪以理说：“太多公司说你过来，给我讲两句。”但是等到真的实施变革时，却发现障碍太多，难以做到。尤其是人的因素在其中扮演重要作用的中国公司。
后一种客户的数量是如此庞大，因此，麦肯锡也在改变自己的定位和哲学。麦肯锡不再只是做前期的战略咨询顾问，而是希望能够成为客户的“成效伙伴”，深入参与到客户2到3年的转型中，把结果做出来。倪以理说：“我对我们的合伙人也说，不要看报告做得好坏，而要看几年后，企业是否变成我们设想的那样。”也就是说，麦肯锡不但要提变革的建议，还要参与执行变革，做出结果，让客户信服。
为此，麦肯锡计划在几年内让大中华区的团队翻倍，从现有的约60个合伙人扩张到100个合伙人。同时，麦肯锡也在对团队进行多元化，以往绝大多数麦肯锡人都是名校商学院毕业生，现在，麦肯锡在招募数据科学家、设计师、金融人才等各领域的专才，麦肯锡的中国团队中也已经有不少以前做制造业、销售和互联网的人。
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