雷军是小米创始人兼CEO，同时也是顺为资本的创始合伙人和董事长。在顺为资本举办的“顺风堂”创业者分享会上，雷军分享了他创业初期的经验。他告诫技术类创业者，创业一定要重视资金流问题，“在创业过程中其实只有一个风险，所有的公司‘死’也只有一个原因：那就是没钱了。” 要做到开源节流，所谓开源就是融资，而节流则是降低成本。雷军对融资的建议是，“在上一轮融资的钱花了一半的时候，就要开始融资，千万别等花完了再融”。
至于节流，雷军认为，节流的本质是控制好固定成本。雷军把成本分为固定成本和变动成本。固定成本是指，公司里的人员工资、房租、水电费这些每个月必须要花的钱；变动成本是指像广告投放、设备租赁、差旅费用等。“变动成本就是紧急的时候可以不花的，但固定成本是一定要给的。”雷军说，如果公司账上的现金不够付18个月的固定成本，“你就真心应该睡不着觉”。
固定成本最大的一块就是员工薪酬。雷军分享了2个小米创业初期的做法。
第一，给优秀的人才可选择的激励制度。员工可以选择拿多少比例的工资和股票，而不只是一套简单的工资体系。在小米，15%的人选择了标准的工资，70%的人选择拿百分之七、八十的工资再搭配股票，15%的人选择拿基本生活费水准的工资，剩下的拿股票。
雷军说，这样做的好处是，“拿低工资的人觉得是我心甘情愿的，我自己投入了，我愿意付出，赚了也是我的决策，亏了我谁都不怨。创业公司不是说我们要给员工低的报酬，而是我们要给有弹性、有选择的报酬，这样人才自己也变成了创业者，他们全身心地投入，整个公司才能真正做好。”
第二，组织员工自己投资自己。在小米B轮融资时，小米员工提出想要投资公司。当时公司有70多个员工，近60个员工参与投资，每个人30万封顶，一共筹集了1400万人民币。大家的斗志和热情完全不一样了。弹性的报酬体系，加上自愿的投资行为，让公司在初期阶段凝聚力非常强。
这样做其实雷军的压力也更大了，有员工去他办公室问：“我们这家公司现在干得怎么样？”不过反过来想，雷军说，“他来问我，说明他把公司当自己的公司，他真的用心了。我认为小米创造奇迹的背后跟整套的激励制度是有关的。”这样的多元选择，不仅降低了在创业早期阶段的现金支出，也使小米具备了更顽强的战斗力。在小米业务遇到压力，要夯实基础时，小米也都保持了很高的现金储备。
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