在企业的发展过程中，大多数传统的组织采取的都是“渐进”的发展路径，而在硅谷有所不同，硅谷的一切都是“突变”的。比如，硅谷的一个企业可能只有3个月的可预测期，超出之外的预测毫无意义。硅谷随时都有新玩家出现，企业时刻面临淘汰的威胁，没有人能绝对屹立不倒。这种快速变化的情况，如今也出现在硅谷之外的商业世界。
那硅谷的技术企业，尤其是那些爆发式增长的企业，是如何通过发展领导力实现快速增长的呢？被誉为领导力领域的“黄金标准”的CCL（美国创新领导力中心），通过对硅谷的科技企业领导者的调研，发布了一项最新研究报告（《Fast Track: How Top Silicon Valley Companies Accelerate Leadership Development》）。公众号“CCL创新领导力中心”编译了这份报告。报告认为，高科技（以及其他爆发式增长型）企业，可以参考下面几种领导力法则。
第一种做法叫做“冲击体验”，这是一种“当时不太美好”的体验。报告里是这样定义“冲击体验”的：1.“第一次”的经历；2.所参与事项的结果具重要意义；3.成功与失败的几率并存；4.重要的人在时刻关注；5.极度不自在的体验。
“冲击体验”可能会是这样一些任务，比如，工作范围的扩展，过去你管理15个人，现在要管理150个人；再比如，扭转或者纠正一些问题，你被要求紧急去扭转某个表现不好的业务；再或者是部门之间的横向移动，你在人力资源部门做得很好，于是你被调到运营部门工作。
谷歌高管大卫·彼得森（David Peterson）表示，一般企业的做法是，把任务分配给最擅长的人去做，但这样他们就学不到任何东西了。所以他觉得应该把任务分配给最不擅长的人，因为他们才是能从中学到最多的人。报告中的一位CEO提出了类似的建议。他在给组织中的领导者分配任务时，基于这样两个标准：谁最能够胜任？谁将学到最多？不过，这么做需要有长远的成长心态，而不是短期的、任务为先的心态。很多短视的组织不愿意这样做，而如果某个组织有能力采用这个方法，就会带来很大的优势。
第二，构建“同级学习”生态系统。报告说，现实中并不存在一个让大家一起提高领导力的环境。如果想实现规模和系统化的领导力发展，就需要创造这样一个发展的生态系统，提供持续的训练。拿谷歌来说，谷歌有大量精英级的技术员工，整个企业也是以创新和创造为主要工作。这时候，传统的管理经验对谷歌几乎没有什么借鉴意义。于是就谷歌就有了“谷歌人教谷歌人”这样的人才发展计划，员工之间提供彼此热衷的学习主题，建立内部端口，支持大家上传辅导和评估内容。
第三，用数据来优化领导力。报告发现，从数据中求证的答案往往更能获得技术型领导者的认同。比如，谷歌的一个团队花了一年时间观察和分析领导者的行为，来确定那些优秀高效的员工和别人的真正差异。他们最终列出了8个具体的优化行为，以及可能导致破坏性行为的3个陷阱。然后再把这些传到各部门的管理人员那里。
第四是“三元发展”。报告在研究人才和领导力的时候发现，发展最快的领导者有着三种共同的特质：冲击体验，他们陷入过困境，承受过艰难的任务，这些冲击迫使他们成长。思维碰撞，他们善于倾听，善于从不同的环境和人群中学习。反思领悟，他们在体验和思维碰撞中实现了思维阶段的突破和提升。
当三者达到了一种协调和平衡时，才能实现领导力发展的最佳效果。所以，你要考虑一个领导者是不是处在“三元发展环境”的中心位置，焦点有没有偏离，比例是否得当。如果发现“冲击体验”过度了，“思维碰撞”又很缺乏，而几乎看不到“反思领悟”，就可以做出相应的调整和计划。
最后，报告认为，想要实现上面这些成果，要在公司里铺设管道，做好连接。克罗顿维尔（Crotonville）是美国通用电气（GE）的培训中心，号称企业大学里的“哈佛”。史蒂夫·克尔（Steve Kerr）曾经担任通用电气的首席学习官。他说：“我们的领导者之所以优秀，并非因为某一个项目，而是因为我们有最好的发展管道；我们铺设的是这些发展管道，我们是世界上最好的管道工匠。”
史蒂夫·克尔表示，大多数公司培训都做得很好，但他们忘了连接，然后一切就会回到原样。“在通用电气，我们决定了我们想要从领导者身上看到的行为能力，然后把所有的发展管道连接在一起，包括招聘、反馈、奖励、制度、文化和晋升机制……当它们连接在一起，我们就能驱动通用电气想要的领导力行为。”所以，在考虑公司聘用、发展、激励、反馈和晋升制度时，最好想办法能把它和公司的领导力文化目标联系在一起。
以上就是来自硅谷的领导力法则，希望对你有启发。
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