海尔集团董事局主席张瑞敏提出的“人单合一”，已经在海尔实施了12年，这里的“人”是指员工，“单”是用户价值，“人单合一”的意思是要把员工和用户结合到一起，员工为用户创造价值的同时也实现自身价值。“人单合一”的主要目的是把每个人的自主作用充分发挥出来，为此，张瑞敏去掉了一万多名中层管理者，把海尔从大企业变为一个员工可以自助创业的平台。
接受资深媒体人秦朔采访时，张瑞敏谈到了组织网络化、海尔变革的原因、以及“人单合一”是如何推行的。
曾有企业去海尔学习，看完说“原来就是让组织扁平化”，张瑞敏说不对，表面上是扁平化了，但其实是网络化，变成一个创业平台。把企业中的十几个层级变成五六层的做法不是网络化，网络化是说，从企业开始到企业的每一个人，都要变成网络的一个节点，这样符合梅特卡夫定律——网络的价值等于网络节点数的平方。都变成了节点，就能一下子连接很多资源。
张瑞敏以研发为例，海尔研发出第一个不用压缩机的冰箱，走在了2016年被海尔收购的通用电气家电部门（GEA）的前面，张瑞敏原以为GEA是最厉害的，因为他们积累了几十年了，“（走在他们前面是因为）我们把全世界最好的资源连接起来了。过去还要专利，现在没有关系，专利可以是你的，我要的是帮你创造出最后的成果，然后分享。如果还靠自己研发，肯定不行。网络化最大特点就是一下子把各种资源都连接过来了。” 在海尔，研发不等于自己做研究，而是要连接人，每个人都去连接研发产品的最优资源。
张瑞敏说，全世界都在探索大企业转型，都在“摸着石头过河”，但现在都没摸着这个石头，海尔虽然还没能完全解决问题，但是“我摸到了石头，这个石头就是让每个人自主…每个人都希望得到别人的尊重，每个人都希望体现自身的价值。这是最重要的。”
2005年的海尔已经是领导型企业，同年9月，张瑞敏提出了“人单合一”，开始了长期的变革。秦朔问他：“为什么你要这么大地折腾，并且一直折腾到现在？” 张瑞敏说，自己当时有两个考虑：第一，从海尔自身考虑，如果继续往前发展，冰箱、洗衣机等品类还可以再扩展一下，“但在世界上都占到第一的份额，又能怎么样？有多大呢？到头了。” 张瑞敏同时发现，企业内部的很多问题都在重复发生，好像采取什么办法都很难去激励人了，张瑞敏发觉像是进入到哲学家叔本华的“钟摆理论”里——欲望的满足总是暂时的、有限的，有欲望没有满足的时候非常痛苦，一动，摆到另一边，满足了，得到了，就懈怠了。从产品可能遇到的瓶颈，再想到人的瓶颈，触发了张瑞敏变革的想法。
张瑞敏的第二个考虑是，所有的企业都是大到一定程度就完蛋了，创始人的精神也无法传下去。张瑞敏访遍了全球知名的企业，也研究了日本企业，很多日本企业创业时非常有干劲，但传到二代、三代手里时，他们只知道企业部门如何运转，却不知道企业的精神是什么，于是最后都不行了。张瑞敏认为大企业找接班人的办法是行不通的，于是，他的办法是“让每一个人都成为张瑞敏”。做到这点，首先要相信公司里的人都会比你好；第二，把所有权力都给他们，包括决策权、分配权、用人权。在张瑞敏看来，大企业的问题是没有解放人性，把人看成一个个执行者，一个个螺丝钉，“过去说把人看成一部非常精密的机器，现在我觉得这是贬义，非常精密的机器，无非是这个人执行能力强，是个齿轮；那个人执行能力小，是个螺丝钉。但是，你怎么知道他一定当螺丝钉呢？他怎么不可以自己去成为一台机器呢？”
张瑞敏一开始在海尔推行“人单合一”时，把组织结构从“正三角”变成“倒三角”，这样会一下子暴露出企业的很多问题，然后再使用很多具体的手段去中心化、去中介化（去中心化，就是每个人不要听自己领导的，每个人都是领导；去中介化，就是把一万多名中层管理者去掉）。当时这样的做法，不管是在网上，还是在学术界，都有很多疑问，张瑞敏用海德格尔的“活在当下”作为回应：“一个人一生中有一个确定和一个不确定，确定的是死亡，不确定的是什么时候死亡。企业是不是也一样？一样。企业确定的就是死亡，不确定是不知道什么时候死亡，所以，只有这四个字——活在当下。活在当下并不是说活一天算一天，得过且过，而是要抓住今天的机遇。当下，最关键的就是用户当下的需求到底是什么？员工怎样能做到能够触摸？这就像波粒二象性，每个员工都是粒子，但每个员工又是波，既是粒子，又会发出波来。在传统企业，粒子是粒子，波是波，是分离的，所以根本实现不了波粒二象。” （波粒二象性是量子力学中的一个重要概念，指某物质同时具备波的特质及粒子的特质）
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