精挑细淘，得到头条，我是徐玲。
今天我们选择两个话题，为你提供知识服务。一是今年“双11”国货表现亮眼，二是第五届进博会正在上海举办。
今天的第一条，咱们继续来聊“双11”。你发现没有，今年各大电商平台上国货品牌表现尤为抢眼。在10月31日晚上尾款交付的第一个小时中，天猫平台有100多个品牌成交额过亿元，其中国货品牌占比过半。像国产户外装备品牌黑鹿、挪客、牧高笛，国产积木品牌森宝、未及等，首小时成交额就超过了去年11月1日全天。
京东上，珀莱雅、百雀羚等253个国内美妆品牌，成交额同比增长超100%。另外我们还注意到，在对质量和品牌要求非常高的母婴赛道，国货品牌也开始跑出来了。在六七年前我自己刚当妈妈的时候，宝妈圈里基本只认国外品牌，妈妈们费时费力在各大母婴平台到处海淘，奶粉更是非进口的不喝。现在情况完全不同了，涌现出了一批优质的国货母婴品牌，像Babycare、全棉时代、子初、秋田满满、海龟爸爸等等，它们成为妈妈们的主流选择。
今年天猫“双11”首日4小时开门红里，国内母婴品牌在总销售额占比超过68%。尤其是Babycare，它在天猫“双11”婴童用品预售总榜中排名第一，在湿巾和纸尿裤细分品类中也排名第一，把帮宝适、花王等国际巨头甩在后面。
消息就是这样，来看看能学到什么知识。
Babycare这家公司很年轻，成立刚六年，年营收已经超过了60亿元，跟我们熟悉的新消费代表元气森林是一个量级。Babycare的创始人李阔是设计师出身，这也是Babycare想要突出的品牌调性——由设计师创立的母婴品牌。我们很好奇：为什么一位男性设计师，会想到去创立一个母婴品牌呢？我特意去学习了多家媒体对李阔的访谈资料，发现他做创业选择的过程很有启发。
首先，要创业，该选择什么赛道？
我之前听过华为选择赛道的方法，据说，他们在决定是否要杀进某个领域时，会问自己三个问题：第一，这个赛道的市场大吗？第二，我在其中有竞争力吗？第三，这个生意赚钱吗？问完这三个问题，就有了基本答案。
有意思的是，李阔说，他不是这么考虑问题的。作为创业者，他选择赛道的最重要标准，是看能否在这个赛道快速做出品牌。当时，他经过初步市场调研，发现分别是美妆、汽车用品、母婴用品这三个市场增长特别快。该选哪一个作为创业方向呢？
美妆品类，国内供应链成熟，起步相对容易。但是，欧莱雅、雅诗兰黛等国际大牌在国内深耕多年，有极深的品牌护城河，做美妆只能做大牌平替，品牌价值低，不能选。
汽车用品，也就是脚垫、皮质座椅之类，供应链完善，研发难度低，也没有什么大品牌盘踞，好像是个机会。其实不然。消费者对汽车用品这个品类不敏感，不容易形成品牌认知。
这里补充一个知识点。根据定位理论，品类分两种：强势品类和弱势品类。强势品类，通常是高价或高频，能够体现消费者自我身份认同的商品，消费者的关注度高，容易打品牌。弱势品类，通常是低频且低单价、与自我认同无关的商品，比如家里用的拖鞋、抱枕之类，消费者随手购买，不会费心去记品牌。
用这个维度来看，你就明白了：美妆是一个强势品类，可惜已有大牌盘踞，新品牌的机会有限；汽车用品是个弱势品类，想要在这个品类里打品牌很难。而母婴用品是个强势品类，容易打品牌；同时，与美妆相比，母婴赛道里能够占领用户绝对心智的国际大牌还不多，这就是国内品牌的机会。
好，确定了赛道，下一步就是要做具体的产品了。
母婴用品大概分为两类：快消品和耐用品。快消品就是纸尿裤、湿巾一类，这些产品更换频率高，价格门槛低，容易获客。耐用品包括婴儿车、奶瓶等等，这些产品更换频率低，价格高，不容易获客。市场上对这两种产品的吐槽声都很大，两种产品都有可改造的空间。该从哪一类产品切入市场呢？
我们都听过那句标准答案：“高频打低频”，先以高频产品入手，让消费者形成品牌习惯，再用高频产品带动低频产品。有意思的是，李阔没有按标准套路来。他选择了从相对低频的耐用品入手，打出的第一款拳头产品是婴儿背带。
为什么？两类产品对企业的能力模型要求不同。像纸尿裤、婴儿湿巾等快消品，拼的主要是前端供应链整合能力和后端渠道能力，这两类能力都需要长期磨合，不是初创企业能在短期内搭建的。
而婴儿背带、水杯、饭碗这类耐用品，更容易以本身的产品力取胜。只要设计出更加人性化的高颜值产品，很容易在社交媒体上形成口碑传播，从而快速建立品牌认知。想想看，妈妈们很少在社交媒体上晒纸尿裤，但她们会天天晒遛娃照、给宝宝做的营养餐，这些都是背带、水杯、饭碗等产品出镜的绝佳机会。
事实上的确如此。Babycare以高颜值设计风格俘获了妈妈们的心，在社交媒体上形成裂变式传播。在宝妈群里流传的“抄作业”购物清单里，Babycare被高频提到。等品牌和口碑建立起来之后，再攻入母婴用品的核心阵地，也就是纸尿裤等快消品市场。你看，这是一个“低频打高频”且成功了的典型案例。
更有意思的是，Babycare不是选择走大牌平替的路线，而是选择和帮宝适、花王等品牌正面硬刚。它一出手就直接锚定高端，纸尿裤的单片价格在2元以上，而当时很多国产品牌只敢在大牌基础上打对折，卖1元或者8毛一片。李阔开玩笑说，如果当初他知道中国死掉过2000多个纸尿裤品牌，可能就不敢这么“作”了。
作为一个新品牌，Babycare为什么敢这么定价？李阔说，品牌越不知名，就越是要用高价赢得消费者的信任。你想，如果有两个你没听过牌子的产品摆在你面前，一个价格比较高，一个价格比较低，你会觉得哪个质量更好？肯定是价格高的那个。你潜意识会觉得，定价高，应该有它的道理，品质应该更好。当然，这一招不是适用于所有行业，而只适用于对产品品质要求极高的行业，母婴行业就是典型。爱娃心切的宝妈们，舍得咬牙去尝试贵的，却不敢轻易去尝试便宜的。
说到这儿，你发现没有，Babycare在创业过程中，它的选择处处是“反常识”的。就像我们之前说过的，商业世界没有什么绝对真理，所有“正确方法”，它的反面也可能是正确的。
来看今天的第二条。
第五届中国国际进口博览会正在上海举办。今年的进博会有一大亮点，就是有密集的新品发布。11月6日—9日连续四天，共举办94场新品发布会，比上一届增加50%；发布新品170多件，比上一届增加40%。其中，全球首发新品有71件，其中既有保暖内衣、皮肤测试仪这样的消费用品，也有楼宇自控系统、手术机器人等前沿技术装备，还有靶向药物、角膜塑形镜、主动脉瓣膜系统等先进医疗产品。
据介绍，新品发布会已经成为进博会期间人气最旺的活动之一。有越来越多的国际知名品牌选择将进博会作为自家新品的全球首秀舞台。
消息就是这样，来看看能学到什么知识。
我们知道，大品牌都喜欢在固定的时间节点定期发布新品。像苹果、华为这样的头部玩家，会选择在每年的固定时期召开专场发布会；实力稍弱的，会选择利用进博会、行业展这样的大型展览会来发布新品。但有一点是相同的，就是新品发布时间不是随意安排，而是早就定死了。
你有没有想过，这是为什么？尤其是，技术创新型产品的研发存在巨大不确定性，固定时间发布新品会给研发带来巨大压力，到时候拿不出产品会很尴尬，这是企业自己给自己找不痛快。为什么不根据产品的实际研发进度，来灵活安排发布会呢？
最近我在读一本刚刚上市的新书，叫《创造：用非传统方式做有价值的事》，作者托尼·法德尔被称为“iPod之父”，他连续打造了iPod、iPhone、谷歌智能居家Nest等重量级产品。法德尔说，固定时间发布新品，不是为了营销上的方便，而是通过引入强约束条件，来给研发划定边界。
道理很好理解：如果没有刚性的交付约束，研发人员一定会倾向于无休无止地调整功能、追求完善，反正产品永远都有优化的空间，项目永远无法完结。对于资源和时间，往往不是需要多少用多少，而是手里有多少就会用光多少。“当人们拥有巨额预算时，他们就会做出愚蠢的事情——过度设计，过度思考。”
所以，治疗拖延症患者的方法是给他一个deadline，治疗完美主义开发者的方法就是固定每年的新品发布时间。法德尔把这种节律性的时间约束叫做“心跳”。
“心跳”除了是对内约束的镣铐，它还是对外沟通的工具，包括和媒体、和消费者的沟通。在发布了产品的第一代版本之后，要以每年2—4次的节律定期发布产品的新动向。次数太多会引起人们的困惑，太少则会被人们遗忘。
法德尔认为，谷歌在这方面做得不够好。“它的心跳不稳定，也不可预测。谷歌可以说每年只有一个大的外部心跳，那就是谷歌I/O大会。他们通常都是随心所欲地发布新产品，这些新品有时会在背后搞一些真正的营销，有时则仅仅是简单地利用电子邮件做推广。这意味着，他们永远无法以一种有凝聚力的方式与客户就整个组织进行沟通。”
而苹果则极端重视心跳的稳定性。为什么苹果要自研芯片？其中一个重要原因是，如果外购芯片，那么苹果新机型的发布时间就不能完全由自己决定，而要跟着芯片厂商的节律走。即使是英特尔也不是完全可预测，不能保证按期发布新一代芯片。乔布斯最终下定决心，必须自主研发芯片，“这是让世界变得可预测的唯一方法”。
法德尔指出，关于“心跳”，最重要的是：第一，应该不惜一切代价避免打破你的心跳节律；第二，让所有人，包括你的团队、客户以及媒体，感受到这种节律。
来说说咱们得到的事儿。
9月份我们上线了《管理者OKR实战课》，讲了目标管理工具OKR的理念和用法。上周，课程的研发负责人、我的同事陆音老师去了线下，和课程用户面对面交流，发现他们的真问题。
陆音老师发现，很多管理者在应用OKR时都遇到了同一个问题：目标随便一定就有十几个。但OKR说了，目标只能定3—5个，再多，资源使用就会不集中，让每个目标都达不成。这就让他们犯愁了，怎么取舍呢？
听上去，这好像是一个无法确定目标优先级的问题。但陆音老师告诉我，其实不是，还有更深层的原因。
很多管理者写OKR，是按部门来的，比如O1，部门A如何，O2，部门B如何，有10个部门，就有10个目标。还有家企业，制定了一个年度“十大战役”，10个目标，分别是打击竞争对手1，竞争对手2，一直到竞争对手10。
我们都知道，你无法同时打赢10场仗。这么简单的道理，管理者不知道？他当然明白。问题是，整个组织就是按照生产不同产品、对抗不同对手而划分的部门。无法削减目标，背后的顾虑是不能冷落任何一个部门，必须要雨露均沾。
你看，对企业来说，有时候目标太多只是表象，更深层的原因是，组织的运作方式仍然是“铁路警察，各管一段”。部门之间有墙，只有部门各自的目标，没有组织共同的目标，对管理者来说，当然也就无法取舍。
对很多中国企业来说，OKR最大的作用，其实就是帮助管理者打破部门墙，把刚性的科层式组织，转变为网络化的协同组织。再次推荐你加入《管理者OKR实战课》，把这套先进公司都在用的工具拿到手。
今天就聊到这儿，《得到头条》，明天见。