对于现代企业来说，出现了新趋势，意味着要转型和拓展新业务。那么谁应该负责做新业务呢？12月9日，管理咨询大师拉姆·查兰在《中国企业家》杂志主办的2017中国企业领袖年会上，谈到了他对这个问题的看法。
拉姆·查兰介绍，发展新业务通常有三种选择：第一，让现有的团队做新业务，不过这样做的成功率不太高，因为可能他们的理念不太到位，没有真正理解用户现在要的是什么；第二，借助别人的平台，比如，你可以借助亚马逊这样的平台帮你完成数字化转型；第三，像创业那样来发展新业务，把它与核心业务剥离开，有独立的融资、独立的团队，相当于二次创业。
把核心业务和新业务放在一起，用核心业务的管理者带领新业务的发展，是一种常见的做法，不过在拉姆·查兰看来，这种方式的问题也是最多的。首先，核心业务的管理者不一定是发展新业务最合适的人选；第二，从核心业务里面抽取的财务资源是有限的，也许能支撑一年、两年，但是如果是长时段的投入，这是核心业务不能支撑的，“与其把两个业务都搞死，还不如分开”；第三个非常重要的问题就是时间，“在数字化行业里，速度为王，就是快鱼吃慢鱼”。拉姆·查兰说，当你要求一个人或者是一个组织新老业务都做的时候，他一定会优先做那些创造利润的，能够安身立命的核心业务。
新业务的领导者应该从现有团队里挑选还是对外招募呢？拉姆·查兰建议，你需要考虑几个问题：发展新业务到底需要什么样的人？你有没有这种以客户为中心、能够理解客户体验、并能持续技术创新的人才？你可以去现有团队里寻找这样的年轻人才，或是从外部招募，不要把核心业务里无处安置的“历史老臣”派到新业务去，这样新业务很难成长起来。
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