尽管很多人对企业进行管理变革非常重视，但有研究显示，企业变革的成功率非常低，大约3/4的变革计划以失败告终。其中的原因是什么？以及如何才能避免这种情况？今年11月《哈佛商业评论》中的一篇文章，就回答了这个问题。
文章的两位作者都来自瑞士IMD商学院，他们对62个变革案例进行了4年的研究。结果发现，变革的失败常常被归因于执行问题，但实际上，执行只是问题的一部分，战略误判同样是变革失败的重要原因。也就是说，很多时候，企业找错了变革方向，而且代价很大。首先，由于关注点在别处，已有问题会恶化。其次，可能会出现新问题。再次，员工投入未来变革的积极性可能会受损。所以作者认为，在考虑如何变革之前，高管层须先要弄清楚变革什么，特别是从哪里开始变革。
那么，企业领导者到底应该如何决定当下的变革重点呢？作者认为必须把握三件事，一是发现变革契机，二是制定变革目标，三是培养变革所需的领导能力。
首先是发现变革契机。所有企业变革的原动力都是追求价值，理想情况下，这应该同时包括提升效率和投资新增长机会，但很多变革行动偏离了正轨，就是因为只关注其中一个目的，结果可能就是提升效率、业务重组等精简措施影响了增长。当然也有可能发生这种情况，就是企业对新增长机会的投资失去控制。
文章举了一个例子，著名的玩具制造商乐高曾尝试过两次通过大规模创新实现变革。第一次是在2000年，他们进行了大量实验，但很多都是随意进行的，并且疏于管理，结果这些创新在之后几年中将乐高推向破产边缘。公司在恢复财务稳定后，马上在2006年又开始了第二次尝试，最终在2014年超越美国两大巨头孩之宝和美泰，成为全球盈利能力最强的玩具公司，利润率超过30%。为什么两次尝试的结果如此截然不同呢？原来，乐高的第二次变革时，注意了兼顾成长和纪律，比如公司成立了跨部门委员会，负责投资和监督创新活动并进行战略统筹，确保创新始终围绕主流。作者说，当你奋力寻求增长时，要注意通过治理、绩效指标等控制手段维持纪律性，这能让企业在选择方向后仍然保持正轨。没有这类控制手段，企业很容易失去方向。
实际上，当增长机会出现或业绩发生滑坡，企业就可能需要重大改变。但领导团队该如何决定变革的方向呢？这就涉及第二件事：制定变革目标。如果企业选择了错误的变革方向，再强的执行力都无法带来成功。
大多数企业变革会围绕以下5个基本目标：第一是参与全球竞争，扩大市场，在领导力、创新、人才流动、企业能力和管理实践方面都更加国际化。第二是聚焦客户，了解客户需求，为客户提供更优质的洞察、体验和整体解决方案，而不仅是产品或服务。第三是提升敏捷性，加快流程速度或简化工作方式，在战略、运营和文化上更加敏捷。第四是创新，从内部和外部吸收新鲜观点和方法，使组织获得更多增长机会。第五是可持续发展，比如在战略和执行上更关注环境保护和社会责任。
每个目标都有各自的核心任务、推动因素和阻碍因素，而且这五个目标和企业相关的也往往不止一种。但是作者强调，企业不能一把抓，而应该作出主次排序，变革目标应该是某个迫切、无可争议的优先事项。
文章中以纸业巨头斯道拉恩索定义变革目标的过程举了一个例子。面对纸张需求大幅下降、数字革命兴起的变革，这家公司亟需重新考虑业务重心。高管团队在权衡各种方案后，得出结论：追求敏捷、全球扩张、聚焦客户这些变革，都只能让公司在一个衰落的行业中增加份额；创新也无法解决根本问题。但是，斯道拉恩索此前开发过突破性的绿色产品，比如为快速增长的电商物流市场提供的环保包装等。所以，公司最大的机遇，应该是将业务重心转向可再生和生物材料产品。因此他们把变革目标定为可持续发展。这个转型决定非常明智，传统纸制品现在只贡献斯道拉恩索利润的8%，公司股价自2011年11月以来已上涨近200%。
最后，为实现变革目标，企业必须培养能推动变革的领导者。持久的变革有赖于此。我们还是来看看斯道拉恩索是怎么做的。2014年，公司CEO约科·卡维宁意识到，高管层是清一色的北欧人，都在行业里浸淫已久，很难探索出新增长机会。因此公司成立了一个叫“探索者”的领导团队，由十几名来自各部门的管理者组成，任务就是打破部门壁垒，发现可持续增长机会，再进一步，就是改变公司固有的经营方式。“探索者”团队每年更新成员，参与者不超过16人。这项计划最初主要是将新鲜视角带入高层决策，但后来，却升级成了一个人才项目，高管们试图在组织中发现并培养变革推动者，帮助他们成长为内部管理顾问。“探索者”项目也因此成为斯道拉恩索新领导力培养活动的核心。
以上就是企业变革需要把握的三件事，希望对你有所启发。
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