链家是中国著名的房地产中介服务公司。链家集团创始人、董事长左晖在接受李翔知识内参采访时，分享了链家集团的特点以及核心竞争力。
1.链家的四个逻辑
我们企业，有这么几个特点，我觉得都是比较怪异的特点。
第一，我们是从线下往线上走，第二我是们从重往轻走，第三我们是从慢往快走，第四是从低频往高频打。跟通常的打法比，全都是反的，但我自己觉得蛮有效的。
我今天觉得线下打线上这个事情是不太可能的。线下打线上的背后是，你是一个混血儿，同时有线下和线上的能力。包括我觉得真正做到了线上打线下的人，也是具备了线下能力的人。
不管是线上还是线下，首先要有基础能力，比如战略、组织、管控，这些基础能力是大家公认的。基础能力之外，的确有纯粹的线下能力。包括对复杂的业务流程的管理，对复杂的人力网络的管理。到了一定量级以后，像链家、顺丰这种公司，都是10万+团队的管理。这是纯粹的线下能力。线下能力从0到1比较容易，从1到N比较难。线上是反过来的。线上门槛比较高，从0到1比较难，从1到N其实没那么难。
今天中国的线下企业，资源依赖性的企业比较多，也就是通过占有或者拿到一些核心资源获得竞争优势的企业。大多数线下企业在通用能力上，比如战略、组织、IT、信息化的能力上并不够。对它们而言，不是互联网能力，而是基础能力比今天的线上企业弱。
线下往线上打，很难打得通，的确要具备混血的能力。我们其实是非常纯正的混血。链家网比链家线下要早，2000年就有.com和.cn，2001年才开始做线下。有一段时间大家把我们当做线下打败线上的案例，我说我们可不扛这个旗。线下很难干掉线上。线上这帮人，学习能力要更强。并且线上从0到1太难了，对很多线下的人来说，线上的从0到1，根本就进不了门。但这事对我们来说没有门槛，我们天生就在里面。反而线下我们是经过很长一段时间学习的。
然后是从重往轻打。中国的商业生态普遍是轻的。在包括像监管体系、交易保障制度、系统供应商、信用体系等缺失的状态下，我觉得基本没有轻的基础。轻的基础在于线下很多重的东西已经做完了。比如在我们的行业，住宅基础数据的电子化，根本就没有；基本的交易保障也缺失，产权被查封了没有人知道；再比如资金托管，每年房产交易十万亿级的生意，居然没有一个中间机构来保证资金安全。这些都是不可思议的事情。
在全都是轻的情况下，你要想做一个轻的生意，把线下所有的东西整合起来，我觉得是没有基础的。因此一开始只能做重。大多数的基础服务业，必须得有人去做重，必须得有人解决一些基础的问题。当然平台化是一个方向。重的能力可以输出，重的能力输出本身就意味着平台化，比如我们会把自己的数据全部开放出来。
第三是快慢。有的行业可以快。但在住宅领域，决策比较重，相对来说更低频，我们觉得很难快起来。快和重也有关系，房产产业链相对来说比较长，产品的交付周期也很长，我们一个服务产品的交付周期大概是60到90天之间。比我们交付周期更长的就是装修了，吃个饭两个小时就解决了，打个车可能几十分钟就结束了。在这么长的周期中，有大量的事情会发生，能够达到一个品质，是不太容易的。当然，理论上来讲，最终做商业都是为了快速成长。所以 快和慢是一个辩证关系，我们的逻辑是，慢就是快。
比如我们从2008年开始做楼盘字典，为每个楼盘建立楼盘数据库，那时候谁会知道这些数据的电子化到底需要什么。这些事都是需要投入资源和精力的。有的生意天然就比较重，重的生意可能更要求慢，轻的生意可能会要求快。
第四是从低频往高频打。有人说，互联网在房地产领域好像不太管用，但其实已经发生了很大变化。我们现在一笔成交背后，在app和网站上，大概是1万2千个PV（浏览），全行业平均水平是3000个PV对应一个交易。这意味着两件事，第一，链家培养或者聚集了一批房地产互联网用户；第二，意味着我们生产了第一批的可供消费的房地产数据。
中国很有意思，有两个很大的领域，一个是房地产，一个是证券，这两个行业的消费，是轻决策的重消费。有的时候，中国人买股票和买房子，都很随意。但这是错的。我们希望培养重消费的过程。消费者今天拿到的信息量，包括线下看到的房子都是太少了，而不是太多了。我们努力的方向不是让消费者看的房子变少，而是让他看的更多、更准。多和准这两个维度上都有很大的提升空间。
所以我不觉得房地产是一个低频的消费，房地产内容的消费非常高频。今天的房地产类目只覆盖了3%的互联网用户，我估计最终大概能覆盖到30%的用户。所以在内容这一块，还有很大的空间。
2.边界和方差
2017年变化比较大的，是我们要平台化，从重往轻去转。低频的生意想赚钱，不会容易。但低频的生意一旦赚钱了，一定是在某些基础设施上，做了很重的投入和沉淀，理论上来说，这些基础设施有可能被重复使用。这是平台化的基础。
今天整个的房地产服务，大家其实都忽视了一个群体：经纪人。这个群体今天发展的不好，主要原因是他们的职业化程度不够。从全国来看，平均从业时间大概只有七个月，这是不对的。链家好一点，现在是超过30个月。
如果他们发展起来，这波人的能量会很强。原因是，他们其实是在社区的周边，跟每一个房主在不断打交道。北京链家有将近七千个人是在社区里面服务超过五年的。我们在北京大概一千多家店，所以每家店有五到六个在同一个社区里服务五年以上的经纪人。经纪人的能量是被忽视的，同时他们也没有被好好的激发。
链家过去这么多年，我们从来不把他们当员工看，而是把他们当成小B（小商家）看。我们过去所有的能力，都在于怎么能建设一个协作网络，建立基础信任。这是我们所谓的重里最重的地方，是我们相对来说比较强的地方，是今天明显有效的，也是唯一在这个行业里证明是有效的。这个行业，我指的是整个交易服务领域。
建立信任网络和协作网络是我们长久以来一直在做的，只不过我现在的边界越来越大。
可以从两个维度来理解我们的边界，第一个维度，我们把自己定位成一个社区美好生活运营商。我们今天在全国大概有不到一万家门店，每家店的面积是100平米到150平米左右。也就是说，我们在全国社区周边，运营着一百多万平米的商业面积。
第二个维度是在整个的不动产价值链里。比如我们和万科合作的万链装修。转化率非常高，万链的客户70%到80%来自链家的成交客户。整个装修家居产业大概是4万亿的市场，90%左右发生在交易环节，只有10%左右发生在持有环节。再比如今天整个不动产市场中的存量更新。今天中国的一些存量物业实际上是品质比较差的。我们做了很多尝试，比如做一些小装业务，只换一个马桶，或者只换地板。这个市场规模也非常大。
我们是在这两个维度上扩展边界，第一个维度是在整个社区的服务上，第二个维度是在除了开发之外的整个房地产产业。
一些互联网公司也在讲社区美好生活，但我们相对来说会更侧重在“物”上。比如今天北京上海都各有250万套的住宅处在一种效能不高的状况，它们平均都在30年以上的房龄。这波物业你肯定拆不了，但居住体验并不好。不过，它们都有非常好的地段，因此可以通过综合改造和商业化的运营来提升。我们今天在从各种各样的角度去改善这部分物业。比如我们开始介入到电梯的改造。我们有一个电梯厂，专门做浅坑技术的电梯。因为在老旧小区里改造电梯，最大的问题在于老旧小区的管网离地面非常近，而浅坑电梯可以做到不到30厘米的坑就可以解决问题，所以基本上全都可以适用。这个商业模式会是非常有意思的商业模式。
我觉得今天中国最迫切需要解决的事情是基础服务的品质。这是这一代企业家的使命或者宿命，去解决中国人对基础产品的基本品质要求，能做到这件事已经很了不起了。
十几年前，我们就有一个标准。我们的标准就是链家所有的内部系统，所有的内部会议，所有的内部培训的东西，如果一旦被消费者看到了，我们就觉得看就看吧。我们很长一段时间管理门店，要求就是，门店的洗手间能不能对外开放。
在我们的行业，链家跟我们主要的竞争对手竞争，最后竞争到深圳。在深圳市场，我们的解决方法是，从北京调1500人过去，把市场打下来。你说这帮人去了之后，比深圳本地人更熟悉深圳吗？不是。他的意志更强吗？也不是。原因是他们是经过改造的服务者。
这个领域其实发生了很大的变化。我们现在在包括北京、上海在内的城市，招聘经纪人时都要求本科毕业。服务行业今天正在进行供应链的变革，供应链变革的核心是服务者的变革。
服务者的变化是一个非常大的趋势。现在中国每年有七百多万毕业大学生，实际上他们并没有很多的工作机会可以选择。同时，今天的服务业，又需要新的服务者。新一代的服务者，要懂得如何利用线上和线下的技术，如何通过线上的技术去服务消费者，这都是新的能力。
3.激励网络和信任网络
其实很长一段时间我并不知道该怎么看线下，也不太清楚该怎么去管。我们经过了一个很长的学习曲线，才真正搞清楚线下是怎么回事，怎么去激励十万人的团队。我们今天比较有信心，韩信点兵，多多益善，未来我们要管理一百万人的团队。
为什么会这样？核心是，我们发现我们能比较有效率地去激励每个人。
首先，这个生意本身就是一个激励人的生意。比如说我们今天在北京已经有将近七千个在社区里服务五年以上的经纪人。这些人的违约成本和失信成本非常高。因为他们在社区里运营了这么长时间，在未来可见的时间里，保持良好口碑所获得的回报，要远远超过当下失信而获得的那一点点回报。所以，这个生意的本质是一个看长期的生意。它实际上是激励人用正向的、良好的服务去满足消费者，然后再从消费者那里得到回报的。所以我们是在一个很好的生意里。有的生意，服务者并不是这样的，随着时间的推移，对个人来讲没有什么赋能，个人的价值并没有增长，而只是体力的消耗等等。
然后，我们要做的就是帮助这些服务者，在短期利益和长期价值之间做出选择，即使短期有损失，也要去选择长期的价值，而不是短期的收益。
比如链家一开始做真房源，我们知道消费者可能会不来找我们。到今天为止，仍然有这种声音，说链家的房子贵。相反，网上很多房源，是便宜的房子，但你去了一问之后说没有了，再给你找，这相当于是假房源。
我们发真房源，背后的核心是相信，消费者终归是理性的，是有判别能力的。你只需要做正确的事，然后等着消费者回来。其实用不了等太长时间，因为这个市场的竞争其实很弱，没有人和你干一样的事，消费者很容易甄别。如果大家都这么做的话，你干这个事并没有什么比较优势。在我们的行业里，只需要等一百天，消费者就会回来。
从数据来看，做真房源以后，我们的流量稀里哗啦地往下降，但我们就扛着。我们内部，只要发现房源是假的，就赔偿消费者。但内部也不做处罚。因为我们相信 人的诚信不是罚出来的。更有效的管理实际上是荣誉管理。服务者会被荣誉激励。消费者又回来了，他就会得到激励，而他一旦得到消费者的激励，就再也回不去了。这种激励是良性的、积极的、正向的。
这是我们的经营哲学。我信这个事，我培养了一波信这个事的人。他为什么信，因为他得到了激励。所以核心不在于管控。很多人说链家的管控有多牛，我们是做了一些事，但核心根本并不在管控。
我们尊重每一个服务者。这个行业，尤其是链家有一个很大的问题，就是要面对行内说的跳单。因为我们的费率高，所以消费者经常是在我们这里得到服务，但是最后成交跑到同行那儿去了。后来我们就推了一个计划，只要你能证明你被跳单了，公司补偿你，我们叫跳单补偿计划。当然补偿不会全额来补，但对经纪人来讲，他会觉得当他提供了一个比较好的服务，尽心尽力的时候，却有被骗的感觉，而这边有人在支持他继续提供好服务。
优秀的企业一定是以客户为中心的。但对我们来说，我们很早就发现，我们的客户是两类人，一类人是交易的买家卖家。还有一类就是这些经纪人。我们的核心就是如何帮助经纪人更好的去服务这些消费者，满足他们的需求。
另一个关键的核心是信任。
这个生意是一个网络效应非常强的生意。你有更多的货（房源），就有更多的买家，然后就有更多的卖家，也会有更多的优秀经纪人，网络效应非常的强。
但是在链家之前，没有一个品牌在一个城市的二手房交易份额超过14%的。我们也觉得很奇怪，网络效应这么强的一个市场，为什么没有人能做到更大的份额？后来很快就发现，当一个体系足够大的时候，经纪人就会发现他面对的外部竞争要小于面对的内部竞争。更多的竞争实际上来自内部经纪人和经纪人之间。所以经纪人的合作网络就变得非常的重要。如果大家建立了对平台的信任，成为一个比较有效的合作网络，就能改变这个状况。所以我们很早就开始通过建立各种各样的机制，来使这个合作网络达到最大效应。
比如通过对费率的管理来保证经纪人利益。消费者经常会到门店里说，你得给我打折，你不打折那边的那个店是可以给我打折的。但链家经纪人一般都会说这是不可能的，因为他们知道其他人也打不了折。包括每个经纪人拿到消费者卖房租房的委托，一个小时之内肯定会上传到网上。链家的每个经纪人都相信其他人也会这样做。这就是我们的信任网络和合作网络。
今天链家开始要求经纪人的门槛，必须得是统招的本科生，才能进来。我们不要赚一分信息不对称的钱。所有的信息都要无差别的分享给消费者。因此经纪人的核心能力在于，去帮助消费者解读这些过载的信息。如果他没有经历过十六年制的标准教育，他的成功的机会是要变小。
但是如果你让他做这个相对来说比较辛苦，社会地位不是很高，对个人能力要求又比较高的事情，如果你没有1.2倍的社会平均工资，是没有办法的。所以，很多事是可以算出来的。一个经纪人，他的平均收入水平到底应该是什么样，在佣金里的占比应该是多少，其实是你能够算出来的。
当初很多的互联网企业用很多方法来打我们，最直接的，第一是低费率，第二是高分佣，他们经纪人分佣比我们高多了。我们觉得这都是错的。
我们内部的管控的核心指标叫单边比。边是我们的一个量词，一个边就代表一个参与到这里面的人。你可能想不到，北京的单边比大概在6，也就是我们一张单子会有6个经纪人参与到里面，会有6个经纪人分佣金。这个说起来容易，但是做起来也不容易。链家的经纪哲学是，我不要能干的经纪人。因为我们的理论认为，能干的经纪人都是自认为能干的经纪人，凡是自认为能干的经纪人都是自私的经纪人，凡是自私的经纪人都是不跟人合作的经纪人。我们要求的是，不管你是不是真的能干，你自认为自己比较弱，只有比较弱的人才需要别人帮助，需要别人帮助的人才会去帮别人。这是我们的基础的理念。
然后是扁平化，经纪人拿到更多钱，背后并不是经纪人的佣金高了，而是经纪人上面分钱的人少了。我们的组织非常扁平。链家的经纪人只有三个级别。然后，北京那么多运营体系的人里面，大概只有一百个人不在我们的三级经纪人序列里。
所以，建立和消费者之间、和经纪人之间的良好的反馈机制，这是我们核心的竞争力。
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