人才是企业发展的核心竞争力，但要想招聘到适合自己的优秀人才，对许多企业来说并不那么容易。2018年1月出版的《哈佛商业评论》中的一篇文章，介绍了全球最大的流媒体视频服务提供商奈飞的招聘策略。这篇文章的作者帕蒂·麦科德（Patty McCord）曾经担任奈飞的首席人才官。他分享了自己选贤任能的4个经验。
第一个经验叫做透过简历看本质。考察一个人的时候，简历固然很重要，但麦科德认为，不能简单依赖简历就判断一个人的能力，应当英雄不问出处。他们就曾慧眼识珠地聘请到了一位很棒的技术团队的领导，这个人叫克里斯丁，他当时在美国在线（AOL）领导一支25人的技术团队。他的团队成员都说他是最棒的老板，也是最好的沟通者。麦科德决定要把克里斯丁挖过来。但见面时麦科德才发现，克里斯丁完全不是想象中的样子，他说话带有浓重的德国口音，还有些结巴。他很紧张，谈话过程中双方都很不自在。麦科德决定换一种方式，让克里斯丁用简单的方式解释一下他所做的技术工作，突然，克里斯丁好像变了一个人，虽然还是结巴，但解释非常引人入胜。麦科德发现，原来他最擅长的就是将复杂的事解释得简单，让人理解。公司最终聘请了克里斯丁，他也成为一位特别卓越的团队领导。
实际上奈飞也一直在尝试，怎样富有创造性地分析员工的简历。他们在分析了自己最优秀的数据分析师的简历以后发现，这些人都是音乐发烧友。从此，奈飞就会格外留意这项能力。他们觉得这类人才能轻松地在左右脑之间切换，这对数据分析正好是非常重要的技能。
第二个招聘经验，就是用人经理要参与到全程中来。麦科德说，很多企业会把招聘看作独立的、非业务性的，甚至和人力资源部门没关系的职能，他们会把招聘外包，比如找猎头公司，毕竟自己筹备一支内部招聘团队要花不少钱。但麦科德强调，组建公司自己的经验丰富的招聘团队，非常值得，甚至还能给公司省下一大笔钱。
他建议，公司里那些需要用人的部门经理都必须深度参与整个招聘过程，每位部门经理都要了解公司的招聘方式以及执行方式。在奈飞，最终的招聘决定是由需要用人的部门经理做出的。团队成员可以发表意见，但最终的责任在经理身上，团队绩效也是他负责。
第三个经验是，要有随时物色优秀人才的意识。因为候选人可能来自各种场合，比如孩子的足球比赛，甚至是飞机上的闲聊。另外，麦科德认为，面试和招聘流程会给候选人留下对公司运营的第一印象，因此他立了个规矩，如果有人看到一位陌生人坐在那儿等待面试，就要过去打招呼，“你好，我是某某。你是来面试的吗？我能看下你的日程安排，好帮你去找一下面试官吗？”也就是说公司员工也要努力给候选人留下好印象。麦科德提醒，在你评估候选人时，对方也在评估你。
做出雇用决定以后，行动也绝不能拖泥带水。比如，不需要薪酬部门和HR部门两级管理层通过，团队就会直接和部门经理商讨决定薪酬福利、头衔等细节。招聘人员负责具体工作，经理发出聘书。效率和速度往往让奈飞能争取到那些其他公司也想要的优秀人才。
最后一条经验是合理的薪酬体系。每家企业都想知道自己在市场中的薪酬排位，但这点很难做到。仅凭市场需求做决定并不准确。因为它仅仅说明当下的情况，判断的是员工创造的历史价值，而不是为未来的潜力。作者认为，目前的市场需求和薪酬调研无法帮助你计算出这些未来收益。他建议，与其根据行业目前的薪酬标准反复计算，不如想清楚你能为所期待的绩效以及企业的未来付多少钱。
做出雇用决定后，也要持续评估薪酬福利。其他公司可能会用几倍的薪酬挖你的人，这时候必须灵活应对，重新考虑薪酬是否合理。麦科德说，如果僵化地坚持内部薪酬标准，可能会伤害到优秀员工，不应该让员工必须要离开公司才能得到自己应有的报酬。奈飞甚至鼓励员工定期到其他公司应聘，以了解奈飞的薪酬是否具有竞争力。
麦科德也承认，对每个职位都支付业内最高薪酬并不现实，所以他建议要找到最有潜力给公司带来业绩提升的职位，然后花高薪去找最优秀的人才。销售团队有个80/20法则：20%的销售人员能够给公司带来80%的收益。这个法则也许对其他员工也奏效。
以上就是奈飞在招聘上的经验，希望对你有启发。
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