在君联资本企业发展研究院二期班毕业仪式上，联想控股董事长、君联资本企业发展研究院荣誉院长柳传志，跟在场的CEO们分享了他定战略、带队伍的几点经验。
首先，柳传志认为，战略首先要有一个远方的目标，也就是愿景，然后为了实现这个愿景，有一个中期的目标，再有一个就是短期要实现的目标。而战略能帮你解决的，是短期行为和长期目标的平衡问题。
柳传志说，联想产生战略的过程，是一个从蒙着打到想着打的过程。最开始，联想并没有自己做电脑，而是做国外电脑的代理商。在这个过程中，联想慢慢明白了为什么国内电脑卖得不好，而国外的电脑卖得好，并且研究怎么能做出来。于是就产生了要做国产品牌的念头，这时候才开始逐渐有一些战略的想法在里面。这个目标就是一步一步这么出来的。柳传志建议，不管做哪个行业，都要想一下自己要做到行业里的什么位置，同时再往下还有没有可衔接的地方，这些就属于战略的目标，以及目标的延展性的问题。
联想总是讲复盘，柳传志说，其实复盘最先就是看目标定的对不对。 “好比河对岸有一棵苹果树，我们要搭桥，或者划船到河对岸，把苹果摘下来，回来以后挺得意。其实你也许一回头，发现根本不用过河，边上就有一棵树，苹果比你摘的个儿大，这完全可能。所以要不断、反复地研究这个目标到底应该是什么。但是也不能老在不停地看，原来的事总是做不好，不停地定新的目标，这样的人比过河摘苹果那个更差劲，是成不了事的。在什么情况下，定了以后，咬着牙就非做不可了，这其实是大家要反复复盘、认真拿捏的。”
其次，定路线对企业的发展战略来说也很重要。定路线的好处就是，当各种各样的诱惑不停出现的时候，你就可以不用反复地想。柳传志说，联想就是因为当年把路线定为要做一个高科技企业，才能在发展过程中拒绝了修建科技园的诱惑，以及投资银行的诱惑，坚决地把钱用在电脑行业里面。柳传志认为，“大家最好还是把事想清楚，不要被中间的过程带着走，不然你不知道会飘到什么地方去。尤其是被带得好的时候，立刻要停下来想。”当然，路线是可以突破的，路线不是别人给你的规定，是可以调整的。有了路线以后，跟着就有了具体的步骤。
第三，当你想明白了什么能做，什么不能做，接下来就涉及到执行力的问题。柳传志说，执行最大的问题实际上是人的问题，也就是如何带队伍。虽然带队伍不是执行的全部，但一定是执行的难点之一。
联想提倡“发动机文化”，就是怎么能够让每个部门、每个子公司都能形成自己的驱动力。 柳传志说他和海底捞董事长张勇聊天的时候，张勇也表达了类似的看法。张勇用的是绿皮火车和高铁的比喻。过去的绿皮火车是一个火车头带很多节车厢，太重就跑不快。现在的高铁每一节车厢都有驱动，这样就能快得多。
柳传志从张勇那里听到了让他很惊讶的两件事。第一是海底捞店里最基层的服务员有免单权，他们能给客人免单。张勇给出的理由是，这些服务员都是从家乡出来的，在北京、上海没有亲人，他们也有社交的需求，需要朋友圈，希望受人尊重。第二是海底捞对店长的特殊激励方式。一个店长除了本身的工资以外，有一定的利润提成，但是提成的比例很低。不过，这个店做到一定的标准，被认可之后，店长可以自己在本城里面开第二家店，第二个店的提成比例就高多了。因此这个店长就会非常注意，什么地方适合开店，会寻找合适的人往里面输送。柳传志认为，这种做法就是高铁驱动，带队伍就要有这种劲头。
最后，回到领导人本身，CEO到底应该干什么呢？柳传志说，企业就是一块块木板拼起的水桶，CEO应该去想，怎么让水桶的容积变得更大。要做到这一点，首先要知道这个水桶是多少块木板拼成的，每块木板起什么作用。还要随时看看水桶应该在什么时候扩容，哪块木板短了，需要增长等等，而不是把自己一把塞到短板那儿堵“枪眼”。
柳传志表示，很多CEO都喜欢把权力拿到自己手里，这样企业就很难发展。CEO真正应该关注的是水桶的延展性，环境如何变化，在变化之中每块木板的状况怎么样，现在领导这块木板的人行不行，这些才是CEO要不停考虑的问题。
以上就是柳传志分享的定战略、带队伍的经验，希望对你有启发。