精挑细淘，得到头条。我是李南南。
临近年底，又到了做复盘的时候。很多公司都在这个时间点发文，回顾过去，展望未来。这样的报道有很多都挺值得一看。一来，是里面干货很多。二来，我们自己年底复盘，没准能从中获得一点启发。今天，头条团队从这些报道中，选取了两篇比较有启发的，跟你聊聊。
第一篇，来自理想汽车的创始人李想。第二篇，来自vivo手机。
先来看第一篇。最近，理想汽车创始人李想，接受了《晚点LatePost》的专访。整个专访中，谈到了很多关于理想汽车的关键问题。
比如，关于产品定位，李想表示，未来的产品定位，依然是以家庭用户为中心。即使要进军20万到30万元这个价格区间，那些针对家庭用户体验的部分，比如四块屏幕、大六座、导航辅助驾驶依然是标配。
再比如，关于市场预期，李想说，虽然很多人觉得，这个行业最终的格局，是很多企业并存。但是，他并不这么看。他觉得汽车行业最后会变得像手机一样，4到5家公司占有80%以上的市场份额。因此，在这个预期下，理想的打法将不同于蔚来和小鹏。蔚来是稳健保守的出牌方式，不抱太高预期但确保稳定性。而小鹏是跳跃式的出牌方式，每一款车占领一个全新的市场。而理想的打法是，只押爆品。这个产品只要做了，就必须对这个定位里的其他产品，形成碾压式的优势。
像这些针对新能源汽车行业的专业洞察，这次专访里还有很多。而我想重点跟你说的是，在这场专访里的几个，对其他行业的人也很有启发的观点。
第一，是怎么用终局思维做产品？这两年，终局思维这个词很热。正所谓，不见登天路，不迈第一步。一件事开始做之前，就要想好它做成之后的样子。但问题是，在终局这个大概念下，有很多因素，比如，十年后的技术、十年后的用户、十年后的市场，哪一个才是优先考虑对象？
李想认为，在这么多因素里，规模很重要。也就是，在开始做之前，你就要先想好，要做到多大的规模。这个建议，最早来自美团的王兴和王慧文。应该先讨论规模，其次才是看技术的变化，以及需求的变化、商业的变化、竞争的变化。
就像著名的复杂科学家杰佛里·韦斯特说的，万事万物的一切变化，归根结底，都体现为规模的变化。比如，生命的成长，本质上是细胞变多。再比如，公司的成长，本质上是用户变多。
对理想汽车来说，一旦切换到规模视角，很多问题就有了答案。
首先，要不要平台化？要不要提前布局供应链？答案是，一定要。就像苹果、华为一样，最后交付的每款产品都不是单独研发的，而是在硬件平台、软件平台上做交叉，就像拼积木一样。因为只有平台化，你的产能问题才能解决。王兴曾经给李想算过一笔账，假如扩大生产规模，损失无非是因为提前建工厂浪费一两个亿。但假如市场增长，供给没跟上，损失的就是几十亿几百亿。
其次，是在这个平台化的前提下，你要知道哪些一定要自研。比如，对理想汽车来说，电池和面板都属于越通用，效率越高，成本越低。因此不碰这些。而智能传感器，虽然有稳定的供应链，但自己做能降低成本，因此会灵活看。而能给产品带来差异化的部分，比如超大屏的HUD、空气悬架，还有一些核心芯片，这部分就必须得自研。
这是我从这次访谈中读到的第一个重点，怎么用终局视角做产品。第二个重点是，怎么避免两万人陷阱？
一直以来，很多公司，尤其是互联网公司，都流传着一个两万人陷阱。一旦超过两万人，就可能出问题。比如，2001年，华为首次突破两万人时，任正非就写过一篇文章叫《华为的冬天》，里面严厉批评了当时的问题。再比如，2009年，阿里巴巴总人数突破两万人。也正是那一年，阿里的创始人团队集体辞职，重新竞聘上岗。总之，两万人在很多公司看来，意味着一个质变，你的组织管理方式，需要一次升级。
对理想来说，组织升级的重点，是建立矩阵型组织。它的具体定义，刘润老师、宁向东老师都专门讲过，你可以去站内搜索查看。我想请你注意的是它的核心。矩阵型组织的核心，是多目标互锁。首先，公司大了，你会发现它变成了一个多目标系统。比如，创新部门做了一款新产品，但对于销售部门来说，卖老产品，市场成熟，认可度高，更赚钱。你看，创新部门和销售部门，虽然身处同一个公司，但它们的目标却不一样。而矩阵型组织的本质，就是要让这些目标互锁在一起。
比如，销售部门的人，在接受销售部负责人考核的同时，也接受创新部门的考核。而在考核指标上，创新部门可以增加权重，比如卖出一个新产品，业绩按照十个老产品算。这么一来，很多部门，都既有纵向的考核指标，也有横向的考核指标。整个公司的组织结构，看起来就像一个纵横交叉的矩阵。这么做的好处是，组织内的每一个目标都被顾及到，整个组织没有明显的短板。
借用王慧文的话说，特色球队打联赛可以。但在世界杯踢到决赛，是不可能出现特色球队的，你必须各项都很强。
这是我从这次访谈中选取的第二个重点，怎么避免两万人陷阱，答案是，通过建设矩阵型组织，完成目标互锁。第三个重点是，怎么持续培养人才？
理想汽车今年55%的新人来自校招，因此，建设专门的人才培养体系很重要。他们要求员工练好三个基本功。
第一，是做好语文题。也就是，你要学会和他人沟通。要把沟通当成一件很重要的事来做。当年，在他们最艰难的时候，李想就列了个名单，上面有几家可能对他们感兴趣的公司。他还把理想对他们的价值是什么，手画了一张A4纸，带在身上。他就拿着这张A4纸，去一个一个沟通。结果就是在这一轮沟通中，获得了王兴的投资。
第二，是做好数学题。也就是，通过建立一个理性、可衡量的数字化系统来保证成长。理想有一个公式，产品价值=产品力×产品质量÷产品价格。其中产品力有超过一百项定义，而且所有感性的、理性的因素都可以被量化评估。必须做到这种程度，才能把产品推下去。
第三，你可能有点意外，是做好哲学题。所谓哲学题，就是通过不停问为什么，来确定正确方向。而在这个追问的过程中，必须秉承两个原则。这是李想从罗素的智慧里读到的，也是李想对哲学的底层认知。那就是，必须实事求是，理性寻求真相。必须包容协作，这个世界才会良性运转。
最后，做个信息补充。假如说哪个哲学家比较适合给今天的创业者当导师，罗素也许是一个不错的选择。为什么？在《罗素传》里，罗素曾经说过，有三种激情，支配了他的一生。第一，是对爱情的执着。第二，是对知识的执着。第三，是对人类苦难的同情。
你看，这跟我们经常说的，一个产品要爱自己的用户，要打造学习型组织，要以用户痛点为中心做产品，是不是非常像？
再来看第二条。
最近，36氪发布了一篇文章《vivo向上，十年征途》。里面说了vivo过去十年的产品历程，以及未来的主要目标。而我们之所以要说这篇文章，是因为里面不仅说了vivo自己，更说了一个国产手机的普遍目标，那就是，高端化。
为什么国产手机一定要高端化？首先，只有高端，才有增长。今天的手机行业已经进入存量市场。2022年，全球智能手机出货量，同比大概减少6.5%，规模有可能退回到2014年的水平。其中，3000元以下的区间产品段，受冲击最大。这是用户心态决定的。对于大部分这个价格区间段的手机用户来说，只要手机能用，就可以凑合着用，不着急换新的。
同时，这个价格区间段，又伴随着严重的价格内卷。据说今年第三季度，有的品牌已经在赔本抢市场，每卖出去一台手机，就要亏损23元。而回过头看，苹果的单机利润，要超过1450元。
因此，很多人都说，国产手机将进入下一个关键节点，进军高端，与苹果正面竞争。
其实，国产手机高端化，这并不是一个新命题。但关键是，怎么做高端？这篇文章里有一个很有意思的视角。
它说的是，做高端，不能做短赛道，要做长赛道。
所谓短赛道，可以理解为，资源型赛道。也就是，通过堆资源、上技术就能实现的参数领先。比如屏下指纹、升降摄像头、更高的跑分，等等。这些优势虽然看起来很明显，也能快速把手机价格抬上去。但是，对手也很容易复制，而且没法形成长期的技术优势。而且更重要的是，这种堆技术的打法，核心是我的产品有什么，而不是用户的需要是什么。按照这个标准，vivo在2018年推出的两个系列的高端手机，Xplay和NEX，虽然销量不错，但按照vivo执行副总裁胡柏山的话说，这两大系列主打的内容都在短赛道上，不具备长期性。后来，vivo也关停了这两个产品线。
那么，什么叫长赛道呢？你可以把它理解为，能力型赛道。也就是，我知道用户有一个痛点，而我有一个特别的能力来解决它，且这个能力别人没有。换句话说，长赛道必须满足这么三点。首先，这个赛道上的所有动作，必须来自用户的真实需求。其次，这个需求是长期的，不断需要更好的产品来满足。最后，用来满足这些需求的产品能力，别人很难超越，可以成为自家品牌的护城河。
按照这个标准，vivo规划出了四个长赛道。分别是，设计、影像、系统与性能。同时，vivo又在四大赛道的基础上，成立了中央研究院，针对这四个方面，做长期的研发投入。
最后，借用管理大师拉姆·查兰的一个观点。未来，定义行业的方式，不是从产品出发，而是从问题出发。你身处哪个行业？你的竞争对手是谁？不要看产品，而是要看，你到底在为用户解决什么样的问题。年底了，估计你们单位也在做复盘和规划，今天咱们说的，可以转发给你的同事、下属或者上级。咱们一起看看优秀的企业家是怎么思考战略问题，怎么思考管理问题的。
好，今天先聊到这。《得到头条》，明天见。
附：《对话丨李想：大部分企业做产品最大的问题是懒惰》