精挑细淘，得到头条。我是李南南。
今天，我将从两个话题出发，为你提供知识服务。第一个是，流媒体巨头奈飞，凭借广告套餐实现业绩反弹。第二个是，货拉拉正式向港交所申请上市。
先来看今天的第一条。前段时间，奈飞的一个决策，引发了不小的讨论。那就是，奈飞居然开始播广告了。简单说，奈飞的业绩在2022年上半年大幅下滑，股价更是比上一年跌了三分之二。怎么办？也不能等死吧。奈飞做的是会员生意，没有新会员，就没有流水。那么，新增会员从哪来呢？奈飞一想，降价吸引新会员，担心老会员投诉。涨价刺激老会员续费呢？前段时间又刚涨过。干脆，推出一个新产品吧。
于是，他们就推出了一个含广告的会员。注意，这是奈飞历史上，第一次推出含广告会员。也就是，原来的会员价是9.99美元每月。但是，广告会员是6.99美元每月。便宜三块钱，但是，得辛苦你看点广告。平均每个小时，大概有4分钟的广告。
套餐推出之后，奈飞的增长，又回来了。但是，这件事有意思的地方就在于，很多人特别生气。理由是，奈飞不是向来主打内容为王的吗？怎么能背叛初衷靠广告赚钱呢？
而且要知道，奈飞这家公司，向来标榜自家的企业文化。早在几年前，他们就把自己的企业文化，做成了100多页的PPT，放在网上共享。后来，奈飞的前首席人才官帕蒂·麦考德还专门写过一本书，就叫《奈飞文化手册》，直到今天还很畅销。据说这本书出版时，国内的很多公司还掀起过一股集体学习的热潮。
这也是为什么很多人对奈飞做广告不满。你看，你整天教人做企业文化，但是，你们自己居然背叛企业文化，这说得过去吗？
正好，前段时间我看到一篇文章，是奈飞的创始人哈斯廷斯、领英的创始人里德·霍夫曼，还有著名的商业作家亚当·格兰特的一场对谈，主要就回答了一个问题，企业文化到底是什么？有什么用？
在回答企业文化是什么之前，我们必须得先说说，企业文化不是什么。简单说，企业文化不是真理，而是方法。什么意思？
比如，有个公司，给自己制定的企业文化是，诚信。你觉得这算文化吗？不算。这是真理，是底线，是任何公司都必须遵守的东西，根本没必要当成企业文化。再比如，前几年很多人学奈飞的企业文化，其中有一条是，只招聘成熟的成年人。但问题是，假如奈飞不说，请问，你会招不成熟的未成年人吗？肯定不会啊。因此，这也不算是文化，算是真理。
那么，怎么判断一个东西到底算不算企业文化？咱们得到的CEO脱不花老师曾经有一个定义，叫做，一个企业文化的反面，一定是另一个同样成立的企业文化。比如，达利欧的桥水基金，企业文化是激进的透明，什么事都公开。你开会效率低，参会人当场就给你差评，还得让你看到。但是，假如跟透明相反，比如对命令绝对服从，你看，这也是一种企业文化。
那么，奈飞的企业文化核心到底是什么？按照奈飞的创始人哈斯廷斯的说法，就一句话，叫服务用户的第一性原理。也就是，我只专注于服务用户，别的都不重要。比如，我昨天说过什么，奈飞昨天做过什么，通通构不成约束。只要这件事对用户有好处，我就做。这也是为什么好多人说，在奈飞工作，就得习惯变化。很可能早上公司颁布一个指令，还没到下班就变了。
那么，奈飞为什么会有这种企业文化呢？这就要说到，企业文化的本质，它是一种方法，是一种解决方案。因为奈飞所在的领域是流媒体。这个行业最大的特点就是从不眷顾存量，比如美剧，再好的剧集，只要没人看，立马腰斩。换句话说，这个行业，从不回头看。要想在这个变化很快的行业立足，怎么办？你得变得比它更快，在行业变化之前，就提前行动。但是，还不能乱动，得有一个最终的行动指针。因此，奈飞就把企业文化确定为，服务用户是唯一指针，其他都可以说变就变。而只招成熟的成年人，是因为面对这种变化，有一定阅历的人更能适应。因为成年人不会执着于理想主义，只在乎输赢。大家心里很清楚，服务好用户，我们就赢了。除此之外，都不重要。
而在这场访谈里，还谈到了两个关键问题，对理解企业文化很有帮助。
第一，制定企业文化的最佳时间是什么时候？按照通常的设想，只有几个人的小公司，似乎不需要企业文化，只有大公司需要。因此，企业文化应该在公司壮大之后制定。
但是，针对这个问题，亚当·格兰特的观点是，制定企业文化的最佳时间是，昨天。也就是，在你的公司刚成立，在壮大之前，企业文化其实已经出现了，只不过，创始人团队自己都没意识到。换句话说，企业文化形成的速度，比你想象中要快，等公司壮大之后你再想修改它，就难了。企业文化就像盖大楼，第一块砖歪了，后面这栋楼怎么盖都歪。说得再直白一点，公司的第一笔钱是怎么赚的，直接决定了公司今后的经营逻辑。
比如，哈斯廷斯在创办奈飞前，创办过另一个公司，叫纯软体公司Pure Software，主要业务是做软件服务。公司起初团队小，讲究单打独斗，哈斯廷斯就大包大揽，把写代码、日常管理，还有其他的琐事都干了。结果等公司再大一点，他发现这些工作根本分不出去，因为每个任务，前前后后的背景信息都太多，光是同步背景信息，就比自己亲自干还麻烦。于是，哈斯廷斯只能白天做管理，晚上继续写代码，连洗澡都得专门抽时间。
著名的教育家，也是学校组织变革专家，李希贵校长曾经说过，管理者的本质，就是通过他人，实现目标的人。你看，假如一开始管理者的定位偏了，后面再想改，成本非常高。
第二，企业文化是怎么来的？答案是，企业文化不是设计出来的，而是筛选出来的。你在创业之初，需要什么样的人，这些人的共同特征，就构成了企业文化。而之后再招人，就只按照这个标准。按照哈斯廷斯的说法，即使应聘者再优秀，假如跟企业文化不符，也绝不录用。这个道理并不复杂，就不多说了。
回到最初的问题，企业文化到底是什么？我觉得，可以概括成三句话。
第一，企业文化是一把手斧。为什么是手斧？因为这是人类掌握的最早的工具，早在100多万年前就出现了。我们的祖先最开始就用这个最原始的工具，凭着一股蛮劲，获取猎物。而企业文化就像手斧，在创业初期，资源不足时，支撑着团队一点点往前拼。
第二，企业文化是一枚滤镜。在信息错综复杂的时候，它能帮你过滤掉杂质。比如，在招人时，告诉你什么人该招，什么人不该招。在启动新业务时，告诉你什么事能干，什么事不能干。
第三，企业文化是一副降落伞。当你遇到压力时，它总能让你平稳降落。换句话说，一个企业文化，能帮你维护住一个始终的用户基本盘。比如，奈飞在推出广告套餐后，原本无广告套餐的会员人数并没有减少。因为这部分用户，已经成为奈飞的基本盘。
再来看今天的第二条。最近，同城货运市场上的头部企业货拉拉，正式向港交所申请上市。招股书显示，近三年来，货拉拉累计营收24亿美元左右，复合年增长率将近40%，2022年也首次实现了盈利。
货拉拉的业务，简单说，就是搬家。按照通常的设想，搬家好像是一个门槛很低的行业。只要你有膀子力气，再稍微细心点，别让家具磕着碰着，你就能进入这个行业。
但是，这就引出一个问题，门槛低，直接导致竞争激烈。那么，在一个门槛不高的行业，应该怎么打造竞争力呢？
最近，我看到一个案例，说的是日本的一个搬家公司，叫阿托搬家。被日本网友称为，“服务好到变态的搬家公司”。
服务好到什么程度？搬一次家，比同行贵出很多，据说最少折合成人民币也得大几千，而且订单还供不应求。现在，阿托搬家已经成为日本最大的搬家连锁公司，一年营收超过5亿人民币。
听到这，你可能会说，搬个家而已，把东西从一个地方搬到另一个地方，这么简单的事，能有什么服务？接下来，我们就说说阿托搬家，都提供了哪些服务。假如你的朋友也在做服务相关的行业，或者对提升用户体验感兴趣，建议你把这篇文章分享给他。
第一，在搬家预约阶段，一般的预约流程是由客户自己提交需要搬运的物品数量，确认是否有电梯，以及搬运的距离等等。但是现实情况是，那个时候，我们可能还没打包好，路程也没测算过，报上的数据是不准的。这也就成了之后司机加价的理由。
因此，阿托搬家的方法是，提前安排工作人员上门评估，和客户当面敲定搬家的方案和金额。而且工作人员上门时，还会带几个小礼物，这是给客户的邻居准备的，为搬家过程中造成的楼道拥挤和噪音，提前表达歉意。你看，这服务是不是够细致？
第二，到了正式搬家阶段，阿托的服务就更多了。你知道，搬家最累的不是搬东西，而是收拾、打包东西。阿托搬家就提供打包服务。他们为打包专门研发了包装盒，比如装鞋专用的盒子。再比如搬家专用的晾衣架，防止衣服褶皱，等等。
在搬运过程中，为了防止家具磕碰，工作人员会给家里铺上保护板，家里的楼梯、走廊、拐角全都会铺上保护板。物品搬走后，搬家人员还会清扫一遍屋子，不给房东和接下来的住客添麻烦。
搬家中难免产生一些不想要的东西，扔了又很可惜。阿托会帮助客户回收不要的二手家电、二手家具，如果客户想买的新家电，也可以在阿托直接购买。不仅有优惠，还能享受上门安装。
最后，在搬到新家后，大部分搬家公司认为自己的任务已经完成了，把行李堆到屋子里就结束服务了。但是阿托搬家还会继续提供服务，比如打扫新房间，检查是否存在针孔摄像头和窃听器。而且为了不带入灰尘，全员在进门前都会脱鞋并且换上新袜子。注意，不是戴鞋套，是换袜子。
假如你购买了物品还原服务，他们会仔细拍照记录物品在原家的位置，并且做精准的复原。所有的小件物品，哪怕一只碗，都会按照之前家里摆放的状态复原。
最后的最后，工作人员会帮你处理好WIFI宽带，准备好给新邻居的礼物，这才能放心地离开。离开时，还会把所有的垃圾带走。这一系列操作下来，你连手指都不用动，就能看着你的家从一个地方，还原到另一个地方。
这几年，我们总说内卷，好像技术门槛不是很高的领域，比如服务领域，最终总不可避免地陷入一种低水平的竞争中。但是，从阿托搬家的案例中我们能明显看到，内卷不是关键，关键是，你能不能卷到正确的地方上，卷到用户的真实问题里。
最后，总结一下，今天说了两个话题。企业文化的作用，以及搬家公司怎样提升用户体验。假如你的身边有人对这两个话题感兴趣，推荐你把今天的节目分享给他。
好，以上就是今天的内容。《得到头条》，明天见。