20世纪90年代以来，视频游戏和其他电子产品对儿童的吸引力越来越大，给传统玩具制造商带来了很大的挑战。2004年，乐高公司就出现了巨额亏损，几乎接近破产。在这种情况下，乐高开始转变思路，更多地从客户角度出发考虑产品创新。
乐高重新定义了公司面临的焦点问题，把问题从“孩子们想要什么样的玩具”，变成了“孩子们的需求是什么，以及游戏在儿童生活中发挥着怎样的作用”。结果发现，游戏对孩子来说，实际上是一种逃避现实的途径，在游戏中，他们可以大大方方地投入一种避开父母随时监管的活动，并体验个人的成就感。这个发现给乐高提供了一个全新的视角。在调整了产品线之后，乐高先后超越了另外两大玩具制造商孩之宝和美泰，成为行业领头羊。
西班牙IESE商学院战略管理学教授华金·比拉（Joaquim Vilà）在《商业评论》写了一篇文章，介绍了企业应该如何像乐高那样，运用一些设计思维手段，发现潜在需求并创造新的机会。
首先，提炼基本需求。从对用户的采访记录中，找到每位用户说的一句饱含情感的原话，用户表达的抱怨或者需求可能特别有价值。然后，推测这句话的含义，弄清楚每个推断结果可能指向什么基本需求。
其次，按主题对基本需求归类。将个人需求归类，分成几个比较大的共同需求领域。
第三，综合分析潜在需求，从中得出洞见。把需求分类之后，试着总结出每一类需求的共同点，并且从这些共性中，总结出用户的深层需求。
第四，创造新机会。你对于用户深层需求的推断，应该能帮你准确识别创新和改进的新机会，因为它表明了一系列没有被满足的需求和用户没说出来的要求。这时候你需要做的，就是根据用户潜在需求的描述，重新定义初始问题，以便做进一步的探索。
第五，重新定义面临的挑战。基于这些新机会，就能确立一套对初始问题的重新定义。规范的表述句式是“我们怎样才能做到”，这样的提问方式可以让人们从团队角度出发，本着开放的探索精神来产生创意。
以上就是通过设计思维手段发现潜在需求、创造新机会的几个步骤，希望对你有启发。