策划：段文强
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昨天我们在节目里说到社会精细化分工之后产生的一个结果，就是新分工可能会形成自己的利益和荣誉体系，而这个体系引导的方向有可能是背离这个分工刚开始形成的初衷的。关于这一点，万维钢老师在他的得到专栏《精英日课》里面有一个精彩的分析。我们来看看，这个现象究竟为什么会发生？
我们来假设一下，你现在是一个古代的大员外，就是老财主，有几千亩土地和几十进的大宅子，家大业大。既然产业多，肯定有人手不够的时候，比如老母亲要过六十大寿，你操办不过来，有人给你推荐了一个小伙子，小伙子很能干，就帮你打理这些事。这小伙子呢，也算精明能干，把大寿操办得漂漂亮亮的，你很满意。
本来呢，大寿过完了，这小伙子的临时任务也完成了，该结钱走人了。但这小伙子眼里有活，一看马上到秋天了，就来找你说：员外，你看，马上秋收了，咱们田产多，容易乱，要不我来组织一下吧。你觉得他能力不错，就把这事交给他办。
你想，大产业，事是永远做不完的，秋收完了是过年，年过完了要春种等等。这小伙子大事小事都参与，不但在你家住下来了，还有越来越大的决策权，成了大管家。结果，这大管家一来二去，就和你女儿好上了，开始谈婚论嫁，你也觉得小伙子不错，就把女儿嫁给他了。
但是，嫁完女儿之后，你琢磨了下，发现这事不对：我原本就想找一帮忙的，怎么最后我的财产都归他了？
你看，这小伙子原本只是一个临时性的人设，最后却变成了员外家最重要、权力最大的人。在整个这个故事中有人犯错吗？没人犯错，每个人都是按照自己的利益行事，可结果就是这么个结果。
万维钢老师为什么要假设这个情景，因为这是一个典型的小个体做大做强的故事。这故事背后的道理，不是说，这小伙子，能力有多强，情商有多高，而是他作为一个实体，一旦加入某个系统，他就自然会有做大做强的愿望和倾向。他就会在这个系统里吸取资源，养大自己。
通常，只要他变成这个系统接纳的一个实体，他的目标多多少少地都会达成。
这话应该怎么理解，我们来看一个真实的例子。
话说，在一百多年前，因为铁路网的爆发，美国内部的市场就被统一了起来。这样，很多小公司的生意一下子就变大了。
但在当时，没有人知道大公司应该怎么搞，因为以前从来没有出现过。刚好，当时美国有个人叫詹姆斯·麦肯锡，就是后来的麦肯锡公司的创始人，他写了一本书，叫《预算控制》，专门说一个公司如何做好未来的财务规划。你想，当时小公司做会计，都是算过去的帐，大家一看，哟，你居然会算未来的帐，大公司缺的就是这个。
大家一看，我不会，但是你都能写书，说明你会，那你给我讲讲。你也请，我也请，麦肯锡不仅身价越来越高，而且越来越忙。当时，他一天能赚五百美元，相当于现在的两万五千美元，十六万人民币。
渐渐的麦肯锡自己忙不过来了，干脆成立了个公司专门干这件事，就是现在著名的麦肯锡公司，是咨询业的首创者。今天，全世界咨询业务的总收费是1250亿美元，光英国政府，每年就在这上面要花20亿美元。
对于现代商业来说，这当然是一件好事，因为企业管理和公司运营这一块，是一个越来越复杂的问题，需要专门有人去研究，本质上是社会分工的一环。
但这里有一个问题，你看，做为公司的老板，他的天职就是带领公司的管理团队管理公司，他为什么不直接请那些懂管理的人来管理公司，而非要多花一笔钱请咨询公司的人来教他们呢？
比如，前面说到，英国政府每年请的那些人。他们不可能一上来就能提出有效建议，一般都要先调查、讨论、研究，很多时候在政府部门里一呆就是一年半载。在这期间，英国政府不仅要支付最终的报酬，在这段时间里，这些人的一切工作开销，都是英国政府承担。
而那些，咨询公司的人呢？我究竟是只做顾问好，还是拿着专业的管理认知，投入到真实的商业活动中好？这个账也算不过来。所以，你看，经常会出现这种情况，就是专业的咨询人员去别的公司做咨询，结果，咨询做完了，老板一看，这人不错，就留下了，这样咨询业的人才就流失了。
你看，咨询公司也不好做。这个局面很尴尬吧？但是请注意，到了这个时候，咨询业已经不能缺了。即使这个局面很尴尬。
万维钢说，原因大概有两个，第一，就是跟我们一开始说的那个小伙子一样，既然他的职业是解决问题，所以就一定会，一方面解决现有的问题，另一方面不断的发现新问题，但是这还不是主要的原因。
更重要的是第二点，就是咨询业产生了刚开始没想到的独特价值。比如，在1929年的时候，美国政府为了防止社会权力机构，像银行、律师事务所，在财政上弄虚作假，所以就强制规定，你们不能自己搞财政研究，必须请第三方的咨询公司来。这就等于把咨询公司的社会角色固定化了，在法律上已经写进去了。
再比如，有的公司老板，自己有一些想法，但是在公司里推行有阻力，那好，请咨询公司来，他们把老板想说又说不出口的话说出来，把老板想干又怕得罪人的事干了，这也是一个刚开始没想到的价值啊。
所以，咨询行业越来越大。
你看，最开始，大家只是临时请麦肯锡来解决一些问题。但当“管理咨询”这种模式进入商业系统，变成一个实体之后，它就一定要自我生长，一定要做大做强。
这不是说，咨询公司没有价值，它们有很大价值，只不过这些价值中很大一部分，不是这个行业一开始诞生时候的初衷，而是因为各种其他原因衍生出来的。
其实，这种现象，在人类社会普遍存在，不光现代社会有，古代皇帝就被这个问题被困扰了几千年了。
钱穆先生曾经说过，中国历史上的行政体制有一个趋势，就是不断有临时官变成正式官。比如，汉朝的刺史，一开始就是一个临时的、管监察的小官，因为皇帝对封疆大吏不放心，就派一个小官管管他们。但是后来一个州的军、政、财权都跑到了他手里。还有，我们经常在电视里看的总督和巡抚，一开始也是临时指派，最后都变成了地方大员。
这背后，还是我们刚才说的原因。
于是，有一个现实的问题就摆在很多人面前。作为一个组织的管理者，面对一个临时性的问题时，你要不要增设一个岗位，或者成立一个部门去解决。短时间看，一次集中很多人，去专门解决一个问题，当然很有效率。
但是，要是按照我们今天的逻辑，你在增设临时性岗位或者部门的时候，就必须要慎重。因为，一个组织一旦成立，他就实体化了，他就有了自己的利益视角，我要招更多的人，我要拿到更多的预算，甚至我要更大的权力范围。如果任由这种趋势发展，当然也会出现良性的结果，但是恶性的结果，就是为了解决问题而设立的实体，最后本身变成了一个问题。
有一个著名的奥卡姆剃刀原理，也就是“如无必要，勿增实体”，这本来是在讲知识发展上的一个简洁性的原则。但是现在看来，在组织发展上，奥卡姆剃刀原理同样适用。“如无必要，勿增实体。”若增实体，实体就会给你一个你控制不住的结果。
明天，我们继续聊这个话题，不过，明天我们反过来想这个原理。组织要对增加实体有足够的警惕性，那个人又应该怎么利用这个原理呢？明天见。