策划人：杨霁琳
和你一起终身学习，这里是罗辑思维。
最近，我看了一本书，叫做《梅奥的本质》，讲的是美国梅奥诊所的管理经验。这里面就涉及到我们这个时代很重要的一个问题，就是怎么激励创造性的工作？
先简单说两句梅奥诊所。它是全美规模最大、设备最先进的综合性医院。有多大呢？梅奥总部所在的罗切斯特市一共有十一万人，梅奥就占了三万多。现在医学体系上的很多创新，比如第一台救护车，第一个重症监护室，第一个病历系统，都是梅奥诊所率先创造出来的。
我们一直说，工业时代的管理革命典型的丰碑，是福特汽车的流水线。那是1913年的事情。但是，今天要说的梅奥诊所呢？它创办于1863年。比福特创造流水线还要早50年。这个对比就很有意思，福特解决的是，怎么让大量的体力劳动者，在一起工作，还能提高效率的问题。而梅奥诊所呢？你想，医院啊，主要是由知识分子构成的组织啊。所以，梅奥诊所解决的，是怎么让大量的知识工作者在一起工作，还能提高效率的问题。
你看得出来，对我们这个时代来说，正好站在知识经济的前沿上，梅奥经验的价值会越来越大。
今天我们不说别的，就说一条：梅奥的工资制度。
你可能没想到：聚集了那么多高级知识分子，那么多世界顶级医生的梅奥诊所，用的居然是固定工资制度。就是没有任何绩效激励，对，没有奖金、没有销售提成、也没有分红，所有我们熟悉的，一系列工资激励制度，什么都没有。当然，梅奥每年也会对一些医生涨薪，但如果你在梅奥待够5年之后，工资基本就固定了，再也不会涨了。
站在我们这代中国人的经验来看，这个制度很落后啊。一个人干和不干一个样，干多干少一个样，最后结果是啥？肯定是没有积极性，效率低下啊。但是奇怪，现在这种工资制度居然很普遍。比如全美排名第二的克利夫兰诊所、还有日本著名的动画公司——宫崎骏的吉卜力公司，他们都是知识密集型的公司，他们都是固定薪资，你不觉得这个事很奇怪吗？
好，我们回到这件事的起点，假设你开了一家医院，你手下也有很多医生。你会怎么制定工资制度？
你说多劳多得？那医生就会加快看病的速度，争取一天多看几个病人，多挣几个钱；你说，那我根据医生给医院创造的收入来提成。那好，医生就会玩命地给病人做检查，开药；你说，那我根据病人的评价来决定医生的收入。那好，没准医生看完病之后，就会恳求病人给打个好评；你说，那我根据治疗效果来评定工资，那好，医生就会专门找那种头疼脑热，病很轻的病人来看，疑难杂症再也没人碰了。
这不是在胡说，事实上现在好多医院的工资制度就是这么定的。医院方面也不傻，它意识到，用单个维度来定医生的工资，可能会出各种问题。于是就用各种维度来纠偏，很多医院的工资制度，是把医德医风、治疗效果、创收效益、医疗技术、患者评价、同事印象等各个维度都考虑进来，搞出了一套越来越复杂的制度。
但是，我们凭常识就知道，这种盐多了就加糖、糖多了就加盐、面干了就加水、面稀了就加 面的方法搞出来的制度，肯定不是越来越有效，而是越来漏洞越大。
昨天的节目，我们在介绍吴伯凡老师的课的时候，就讲了一个概念，叫“复杂性灾难”。医疗工作就是很复杂的，所有的知识工作者面对的任务都是复杂的，有无穷多的变量。现在用薪酬制度，来激励这种复杂的工作，最后的结果，就一定会遭遇“复杂性灾难”。
那问题就来了。为什么原来的工业时代，这一套简单的薪酬制度就行得通呢？
原因很简单：工业时代的劳动对象是物，是可以测量的。一个工人，一个小时可以生产多少个产品。确实可以按件计酬，多劳多得。但是，按照我今天介绍的这本书，《梅奥的本质》的观点，知识工作者的工作对象不是“物”，而是一个“事”。一个事，不管是搞一个艺术创作，还是做一个咨询项目，包含的复杂性太高了。过程很难控制，结果不可测量。做事，如果你要确立一个激励的维度，本质上就是在让一个复杂的事，坍缩成了一个简单的事。就像我们说的医院，把治病变成了开药、医生得好评这样的简单维度。激励制度是有了，但是这个事本身就必败无疑。
举个我们公司的例子。
比如我们公司一直没有搞KPI，为什么？不是不想，而是不敢，因为一旦我们定义一个标准，然后拿它来激励，最后的结果一定会变形。比如，我们同时铺开战场，在做很多门课，而且战线拉得很长，一门课做出来往往要一年时间。这里面就有很多种复杂情况。有的课老师贡献多，有的课我们同事贡献多。你说怎么能够精细地论功行赏？有的课复杂性高，有的课复杂性低，你说，我们怎么能用产量和时间来定工资收入？
最简单一条，一个课做出来，我们怎么判断哪个课程质量好呢？难道看销量？当然不行，销量高的，可不见得质量好。有一段时间，我们曾经偷偷地盯过一个指标，就是音频文稿的打开率。为什么？因为我们观察，如果一个课程质量高，那用户在听完音频后，觉得有意思，就会很有冲动去打开文稿再去看一眼内容。所以文稿打开率在衡量节目质量上，能反应一点问题。
但我们敢不敢把它作为KPI？公开用这个指标来衡量课的质量，进而还和同事的收入挂钩？还是不敢。我刚才用的词，叫“偷偷地”。因为一旦这变成了公开的激励指标，大家就会倾向于经常在音频里说，我在文稿里放了一个链接，我在文稿里放了一张图片，请你去文稿里看一看。这就反而增加了用户的认知负担，和我们这么设立指标的初衷背离了。
这是一个复杂性灾难。那怎么办？这就要说到梅奥诊所的办法了。干脆，固定工资。把那个可能发生的复杂性灾难，干脆屏蔽掉。
对于医生来说，从此，复杂性没了，朗朗乾坤了。我是不是在这个病人上浪费太多时间了？我是不是要和领导搞好关系啊？这个月我的奖金是不是科室第一啊？所有的复杂性、可能性，全都屏蔽了，因为大家都是拿固定工资，以后我们都不用在这件事上浪费心思了。
说到这儿，你可能还是会觉得困惑。人总是要追求公平感的啊。大家水平不一样、贡献不一样、努力程度不一样、但是收入一样，这不符合人性啊。用简单屏蔽复杂，这虽然有道理，但是毕竟太粗暴了啊。
对，梅奥诊所用固定工资制，也是有前提的。
比如梅奥是固定薪资，但不是低薪，它的薪酬水平很高，在市场上有竞争力。它也不是平均主义大锅饭，每个人的薪资水平还是不一样的。当然由医院来定。另外，它也不是完全没有激励，比如更多的休假时间，更好的教育通道，更多的荣誉等等。当然，梅奥诊所最最重要的底气是，梅奥是全世界的医学圣地，多少优秀的医生挤破头都想进入这里学习。
听到这儿，你发现什么没有？梅奥这套管理手段，真正的秘密不在于用简单屏蔽复杂，而在于用复杂系统对抗复杂系统。
就像我们刚才说的那一对。你看，不同的工资水平评定，靠的是什么？当然是人。是同行评议。大家同行同事觉得你水平高，你工资高。这是用复杂的人来评估复杂的人；不同的激励方式，比如休假和教育，这是很难用金钱来简单折算的，这也是用复杂的手段来激励复杂的行为；还有梅奥的行业影响力。这也是很复杂的，说不清道不明的东西，这也是用复杂的价值来管理住复杂的事业。
对，我们正在进入一个知识经济的时代。整个经济系统，正在变得极其复杂。能处理得了这种级别的复杂性的，唯有同等级别的复杂性。
好，这个话题就聊到这里。明天是周末，罗胖精选，再见。