今天是得到五周年的生日，刚才我在我们的群里看了一下，正好今天我们公司500人，一个不多一个不少，多奇妙啊，五年，500人，大家辛苦了！
按说一个公司过生日，周年庆，还不得给大家放一天假啊？但是对不住大家。我们解决这个问题的方法就是，老板跟你们一起干活。下面我就开始干每个周三晚上八点钟都要干的活。
启发俱乐部，每周有进步。北京会场所有同事，所有来宾，全国10个学习中心的得到同学，感谢你们光临启发俱乐部。每年的5月26号，是得到的诞生纪念日。今天是启发俱乐部的特别节目，以前都是我向用户汇报过去一周我自己的启发，而今天这个任务变了，变成了我要向所有用户、所有同事汇报过去一年我们这个集体受到的启发。
在公众场合下说话，本身就面对各种各样的限制，而且还容易有各种各样的杂念，比如想推销个课程啥的。所以，说是“汇报心得”，怎么真的是“汇报心得”？这还真就是个问题。
今天在全国10个学习中心，我们所有来宾坐了一下午，脑子里有一个主题词，叫作“知识萃取”。知识萃取这套技术就是要解决这个问题，从不同场域、不同私心杂念的话语流里，提炼出对其他人也有价值的知识产品。
上周我在华为的松山湖生产基地，系统地介绍了这个方法。这套方法当然本身很复杂，但是提炼关健词就是三个最重要的技术要领：1.因人而来；2.因变而生；3.对继任者讲话。
其中最重要的一点，就是“对继任者讲话”。因为，一个人只有在对现有位置恋恋不舍的情绪下，在类似于“白帝城托孤”的场景下，说干货、说真话的概率很大。
那今天我就亲身演示一下我们的知识萃取技术：现在我们假设一个情景，罗胖今天宣布退休。哈哈，你们一点挽留的意思都没有吗？假设，假设罗胖今天宣布退休，卸任得到公司董事长的职务，反正最近互联网公司创始人宣布退休的也挺多，我赶了个潮流宣布退休，继任者已经在路上了，甚至就坐在台下，我打个电话给他，嘱咐几句，我会说啥？
其实，用这个情境逼问出干货的方法，我们经常用。比如，我们会很不礼貌地问老师：假设您已经120岁了，躺在病床上，等着拔管子，学生弟子、孙男娣女围满床边，大家就等着您留下几句对这个学术领域的洞见，你会说啥？
你看，此情此景一描述，是个人就不能给你说套话假话，都得直接给最深的洞察。对吧？
好，现在我要卸任“得到董事长”的职务了。人走茶凉，继任者说，你罗胖不是要跟我说今年你的心得吗？你最多跟我说三句话，说多了我记不住，那么我该说什么呢？
今天我们发布的给用户的一封信，那已经是反复挑选的了，还说了十条，从中再选三句，那应该是啥？来，第一句：看见那张“图”。
这里说的看见那张图，什么图？我们站在一片荒原上的那个图景。
我经常说，做任何事情都要找到一种“荒原感”：手搭凉棚，四面观瞧，极目楚天，一人没有。整个世界是白茫茫的，什么人都没有，然后你在上面开始绘制自己的蓝图，这就是你要看到的那张图。
你可能会说，怎么可能？现在市场上什么事没人干啊？到处是红海，到处都是竞争者。怎么可能没人呢？
那就看你怎么定义你在做的事了。有一句话说得好：“能力的局限，靠愿力突破。”
感谢这个时代，资源可以用空前自由的方式流动、组合，我们可以像搭乐高玩具那样，塑造自己的愿景。比能力，谁也比谁多不了多少，但是我们可以拼对终局的“想象力”，也就是愿力啊。
就拿我们这一行来说，如果你说，自己是在做课程，卖课程，那这个市场确实已经是一片闹市。
如果你说，我们是在做教育，要成就人的，这句话听起来有点“假大空”的意思，但这是另外一张图，相信这张图的人变少了，你会发现，已经绝少同路人。
如果你说，我们是在整理知识，把所有的知识都用尊重用户的方式再生产一遍，把过往所有的知识类型，以我们这一代人好接受的方式变成产品。这话一出来，我们脑子里也有图，这个图可能就是司马迁、司马光，永乐大典、四库全书，这时候看得懂这张图、又相信我们在描绘这张图的人就更少了。
如果你说，我们是在做一所全球领先的终身学习的学校——这句话就写在我们公司一进门右手边的墙上——现在的得到App不过是这所未来学校的一个线上门户的一期工程。那么，好像说这种愿景的公司只有我们一家了。这不就“目中无人”了吗？
过去一年，要感谢两个人，他们帮我们把这件事想得更明白了。
一位是何刚老师，他是《财经》和《哈佛商业评论》中文版的主编，刚刚在得到App发布了他的《何刚·财经大课》。
在课程上线的前夜，我们有机会向他请教了一个问题：案例研究，大家都在做，但为什么全世界只有哈佛商学院做得最好？
何刚老师回答：每一个案例，我们都要求它必须符合“跨周期、跨文化、跨行业”这三条标准。所以，《哈佛商业评论》发表的每个案例，对全世界的每个企业都有长久价值。
这番话当时给我和脱不花的震动都极大。我们震动在哪儿？不是因为他悬的这个标准很高，而是一个字，跨。这个“跨”字是什么意思？就是不理睬、没看见、不讨好，不依从啊，直接跨过去了。
很多人做商业案例，当然希望跟你讲，我们讲的是这个行业最有用的知识；当然希望跟你讲，我非常接这个文化的地气；当然希望跟你讲，我拨动的是时代的琴弦，我讲的是最新的潮流。
但是哈佛商业案例把这三个工具全部都跨过去了，我不要，直接在脑子当中构建一幅图。我没想让你觉得：我跟你很贴近，我跟你是一家人，我能拨动时代的琴弦，等等。我直接抵达一个“超越之地”。
这是一种“做大事”的自觉。
当然，这么做并不是没有难度的。难就难在，你要无视身边的人，尤其是身边的竞争者，身边的评论者。他们都想用自己的逻辑，来框定你的行为。
所以，有一句话，我们一直挂在办公室的墙上，就在我工位的旁边：竞争意识削弱竞争力。
感谢刚刚离去的左晖老师，他在与李翔的《详谈》中，留下了如下阐释：“你要想赢，有两个办法，第一个办法让自己变强。第二个办法让别人变弱。关心竞争多了之后，很容易用第二种办法。”而天天想招怎么让对手变弱，对自己是巨大的损害。
你看，为什么我说，要“目中无人”，只要你看见了旁人，你就会有参照系。不专注于自己想要做的事。因为把参照系拉慢，也是显得自己变快的方式。调整温度计，也是让温度看起来有变化的方式。
那怎么办？就是别看旁边，直接看天上。目中无人，把眼睛翻到天上去。正所谓：不见登天路，不迈第一步。
这句话的意思是，我开始做一件事，一定要看到这件事可能达到的高度可以高出天际。
这并不是说，我们现在就有那样的高度，但是看到那张终局的“图”，并不难。
随便给大家举一些例子，其实就发生在我们的身边。
脱不花在研发她的《沟通训练营》的时候，我就在会议室里旁听她说过这样的话：“这个时代总需要一个最好的沟通课，也就是说，做一个经典产品的机会就摆在那里。既然没有人做，我们就从现在开始做它好了。”这件事刚开始，但是看到那张终局的“图”，并不难。
李翔在启动他的《详谈》的时候，也是奔着多年后的历史学家研究这个时代的最好资料来做的。这个想法很质朴，就是每个月写一本书采访一个人，找到这个时代最有价值的人，跟他做一次详细的谈话，记录下来出一本书，坚持干很多年。这件事情司马迁在2000年前已经这么干了，证明可行。这件事刚开始，但是看到那张终局的“图”，并不难。
这是得到高研院的教研长鹿宇明老师。高研院这个项目也是，我们只不过是刚开始在脑子里画了一幅终极的图——这个时代所有的奋斗者都应该认识各行各业的奋斗者，各行各业的实干家，用几个月的机会让他们互相结识，生活在一个传统中。这幅图三年前我们刚开始画的时候很少有人信，但现在我们的高研院第八期同学马上就要“下山”，第九期招生正在进行。这件事刚开始，但是看到那张终局的“图”，并不难。
这是我们总编室的主任宣明栋老师。5年前从得到创办开始，他一边筹建我们得到的总编室，一边开始编撰我们的《得到品控手册》。宣老师一直在把我们的工作方法开源出来，从4万字干到了18万字，今天已经迭代到了7.0版。这件事情还会一直往下干，因为我们心里有一幅清晰的图，就是我们开辟了一个行业，我们不能让这个行业任人定义，我们要让这个行业所有的从业者有自己的尊严、有自己可以参考的行动准则和标准。这件事刚开始，但是看到那张终局的“图”，并不难。
这就是我要对“继任者”说的第一条“看见那张图”的真实意思。不拼能力，拼愿力，这是我们做事的态度。我们不竞争能力，我们竞争心里的那幅图，你看得到它吗？
好，还是回到刚才的那个场景：如果，我今天要辞职了，继任的得到公司董事长在等我跟他交代的第二句话。它会是什么呢？我想，应该是这句：看见那件“事”。