启发俱乐部，每周有进步。我是罗胖罗振宇。这是启发俱乐部第44场。
今天我们是在成都市中心的开心麻花剧院向大家直播。
成都不仅是休闲之都，也是学习型城市典范，终身学习者群体最为集中。你可能不知道，成都是全国实体书店和阅读空间最多的城市，最近政府就在推广2021“书香成都”全民阅读系列活动，今天的启发俱乐部，也算是对书香成都的小小献礼。
特别感谢今天到场的500多位观众，感谢你们从四面八方来到这里听我聊天。
与此同时，得到全国学习中心，都有我们的用户来到线下，收看我们的直播。向你们问好。
还有正在得到直播间、今日头条、西瓜视频、抖音上正在看直播的朋友，也谢谢你们！
按照传统，我们会给每一位到场客人发一枚徽章，就是我身上戴的这枚。这是顺序编号的徽章，今天是第6319号到6859号。感谢你们所有人选择了终身学习！
说到这，我要说我最想说的话了，本场启发俱乐部是由中信银行赞助的。中信银行的对公金融品牌，叫 “成就伙伴”。这也是我们得到App想做到的事情。所有和我们结缘的人，不管是我们的客户，还是我们的供应商，都是我们的伙伴。我希望不只是通过我们的产品，哪怕是通过你们自己之间的机缘，也能够完成彼此支持。所以，中信银行反复跟我讲，我们就盼着每一个合作伙伴，能够走得更快、攀得更高、看得更远。能够在路上发生各种各样的合作。所以在此我有一个提议，如果大家有使用到对公金融业务的，请找中信银行。
还要感谢我们的特约知识合作伙伴，百年泸州老窖窖龄酒，泸州老窖的品牌口号叫“见证前行的每一步”，的确如此，跨年演讲之后，泸州老酒陪着我们走过了西安和杭州，今天又来到了天府之国成都，算是见证了我们这个小产品，前行的每一步。
今天晚上的启发，我们从得到最近新上的一门课说起。这门课叫《孟庆祥讲透华为营销法》。
这个话题的关键词是什么？是“营销”吗？不是。是“华为”。
华为这个词，在今天中国人的心里，色彩很斑驳。它意味着，很强大、很争气、被美国欺负、卡脖子、芯片、孟晚舟、鸿蒙系统、狼性等等。此刻在我们心里，华为的故事是一个典型的“英雄受难”的故事。
所以，今年我们和华为官方联合推出了两门课，加上这一门，一共三门和华为相关的课程了。你看，我们自己也这是这么觉得的：能帮到华为，是本分；能和华为站到一起，是光荣。
但是一旦深入这个话题，我们也清楚，被美国打压，其实是结果，因为华为大到那个程度、强到那个地步了嘛。所以，华为身上真正有价值的故事是：它为什么能长这么大？
华为现在有多强大？
去年的总营收将近9000亿，服务了全球30亿人。这还是在美国的拼命打击下实现的。
尽管遭遇打压，华为的5G通信设备出货量依然位居世界第一。华为承建了全球一半以上的商用5G网络。同时，华为也是世界上5G专利最多的企业。截至2020年12月，华为的有效专利数突破10万个，稳坐全球第一。
可是你有没有意识到一个问题？如果从成长过程来看，华为几乎不同于任何我们知道的中国成功大公司。
过去40年，中国成功的大公司，身上大多有两个因素：
第一，自己有某些初始禀赋。
第二，遇到了一个大风口、大空白。
早期的中国创业公司，虽然都很草莽，但多少都还是有点起家的本钱。即使没有本钱，也多少会有一点自我认知的起点。比如，联想的起点是中科院的公司，海尔的起点是一个集体企业。多少会有一个确切的起点。现在的创业者更是这样，自己擅长个什么事，或者手里有个什么技术，这就是带禀赋的起点。
还有就是风口和空白：随着技术进步，社会往往会在某个局部出现巨大的市场空间。比如我们这代人看到的很多互联网上长出来的巨无霸，都是这些新空间的产物。20年前，虽然也很难，但是一旦你的位置刚好在一个即将起风的赛道上，这个先发优势就太大了。
这时候你再看华为，这两个条件一个都不具备。
华为刚创业的时候，虽然顶了个”技术有限公司”的名号，但其实根本没有技术。华为最早要靠倒腾各种东西找饭吃，最初创业时，华为甚至还卖过减肥药。后来任正非在辽阳的一个战友告诉他，倒卖小型电话交换机可以赚钱，这个机缘才让华为走到了通信领域。
请注意，早年的创业者都能给你讲出一点当年有多不容易的故事。但是，华为不仅是没有钱，没有资源，它是没有起点，连一个身份起点都没有。早年间的华为，和今天一个遍地找生意机会的小买卖人区别不大。它没有自己的产品，甚至也没有自己的行业身份认知。
更重要的是，它所在的通信领域，虽然是一个巨大的风口，但从来就没有空白。
20世纪的80～90年代，中国的通信业是较早开放给外资的行业，那时中国的通信市场基本就是世界通信设备巨头激烈竞争的”战场”。这些企业可都是”百年老店”，比如德国西门子，1847年就创立了；瑞典爱立信，1876年也创立了。不论是技术水平还是综合实力，这些外企都是全球领先的水平。
即使是国内，巨龙、大唐和中兴。其中，巨龙和大唐的创始人曾经都在国家通信技术的相关部门担任要职，中兴创始人侯为贵也是原航天部所属企业的技术干部。你看，多少有一点点影子。
可是任正非呢？转业军人。从一开始就不懂技术。我自己和华为的朋友打交道，他们从来就不讳言这一点。有一次，我跟他们聊起华为的研发流程，就是IPD，他们说，任正非懂的也不比你多。他就知道这三个字母。
好了，问题来了，一家一无所有的公司，甚至连起点都没有的公司，却突然崛起在一个强敌如林的领域，发生了逆袭，这可就不是一个过去40年我们熟悉的中国企业的故事了。它的路径有点不可思议。
细看今天的华为，其实还有一些神奇之处。
比如你想过没有？一家原来做toB，也就是企业客户生意的公司，转型做toC业务，这本来是一个超级难题，在历史上罕有公司能做成。但是华为居然就做成了。2019年，华为手机销量世界第二，超过了苹果；2020年一度反超，成为世界第一。当然现在因为芯片短缺，这个纪录是保持不了了。
还有，华为进入了很多领域，基本上也是进一个成一个。你可能没有想到，华为在新能源领域同样是扛把子。华为智能光伏发货量连续5年全球第一。想不到吧？与此同时，华为在汽车、操作系统软件领域还在全面发力。
你看，一家公司，在几乎没有禀赋的基础上，在一个不太可能脱颖而出的领域，突然耸立起了那么大的一座高峰，而且想进哪个领域基本也都能成，这个故事，是不是和我们过去熟悉的那些成功故事有点不同？
当然，我也知道，过去40年，我们中国人对类似的故事听多了。哪个大企业的崛起不神奇？就算华为这一个故事有点特色，也不见得能提得起大家的兴趣。其实，我原来也是这样，不太耐烦听一个成功故事了。
但是直到有一天，我读到了一本书，孟庆祥老师的《华为饱和攻击营销法》。它突然提供了一个全新的解释。这个解释，让我脑洞大开。所以，我马上联系了孟庆祥老师，和我的同事陆音老师一起，把这本书中的精华内容，做成了这门课。
华为的成功，被从各个角度解释过。任正非的英明伟大、狼性管理带来的效率、注重研发投入、注重人才引进、善于用金钱来激励等等。但是，你不觉得吗？一个成功被从各个角度解释了，其实也就等于没有被解释。
对，一个成功现象，经常会让我们“倒因为果”。比如，经常有人说，游泳这项运动好，经常游泳的人身材好。后来有游泳运动员跟我说，不是的，是因为身材好的人游泳容易出成绩。你看，这又是一个“倒因为果”的例子。
那么华为成功的第一个“因”是什么呢？这本书和这门课里讲得很明确，因为华为的营销基因。
“营销”这个词，今天多多少少地已经被污名化了，所谓的营销方法，无非就是唤醒消费冲动，搞各种套路割韭菜，甚至会有各种上不得台面的手段。
请注意，那是你手里有货，然后想的是怎么卖出去。你有没有想过另一种更极端的情况？就是你除了营销，什么都没有？对，这就是早年的华为面对的情况。除了营销，什么都没有。那么接下来会发生什么情况？
说一个华为早年的故事。
当年华为刚开始没有自己的机器，市场上有两种程控交换机可以卖，一种叫用户机，一种叫局用机。
什么叫用户机？就是当年厂矿、医院、机关都用的那种总机转接分机的程控交换机，各个单位都有。你想，这个市场有多大？任何一个宾馆就要有分机，都得买一套那个东西，这叫用户机。还有一种叫局用机，很贵，但是是卖给当时的电信局，电话局的。很贵，利润也高。
请问这两种商品，华为选择哪个去卖？
1988年开始，华为是两种都卖。但是很快，1992年以后，华为做了一个非常大胆的选择。它开始转向销售局用机。为什么？
他们是这么分析这个事的：如果我卖用户机，我刚才讲的厂房、医院都用的。那好，这个机器销售，客户谁决定买不买？这不就是一个要用的工具吗，不重要。可能一个副总，甚至一般办公室主任就决定。既然是单人决定，这个人的意志在销售当中就变得特别重要，那就意味着你跟这个人的关系变得特别重要。所以，用户机市场主要是一个关系市场，关系市场的最大的特点是什么？分散，你有你的关系，我有我的关系。所以这个市场无论它有多大，一定长不出巨头。
更重要的是：在销售上，小客户的重要特征是分散，拿下订单主要就是靠喝酒拉关系，不需要很高的专业技巧。这个市场上，钱是能挣到，但是不长本事。
而局用机市场就不一样了。局用交换机是电信局的生产性设备。电信局要用这个设备赚钱，而不是自己用，所以对设备的质量要求，采购流程要求都要远远高于用户机。
另外，地方电信局，也就是后来我们熟悉的运营商客户，他们在做一单生意的时候，参与者非常多，上至老总、下到机房的技术人员，都对采购有一定的影响力。不仅如此，由于设备对质量、功能要求也高，所以局方为了把好质量关，发明了很多方法，比如要求采购设备前，设备必须进行邮电部的测试，拿到入网证。那你想，繁琐程度上去了，对华为的研发员工和销售员工的知识水平要求也高了。
为什么要放弃简单的市场，转向难做的市场呢？答案是这个市场的空间更大，增长潜力更大。请注意，1992年是什么时候？正好是家用电话开始大面积普及。我家就是1993年装的电话。
华为是白手起家，它本来就没有技术，也没有可以稳定供货，知识产权掌握在自己手里的，成熟的交换机产品。做什么都是做，为什么不瞄准一个更大的市场呢？
我们来清理一下思路：
如果华为是做产品的，当然是那个好卖卖哪个对吧？因为它是站在供给这一方的。甚至是哪个好做做哪个。
但是，华为有的是销售能力，那选择当然就不同：它要选择更没有天花板、空间更大、更能积累自己能力的产品。
局用机市场当然很难。华为刚开始在里面什么都不是。但是反过来想，这又是一个可以积累能力的市场。全国就那么多省市，能买局用机的单位就那么多，在靶子上画上圈就可以开练了。客户就在那儿，一个个拿下就完了。而一旦有了，比如说我们想象一下，这个市场有一半装了华为的交换机，另一半是没有抵抗力的，马太效应就会形成，前面的努力就会成为后面优势的阶梯。
如果你的企业，有销售基因，或者说，销售是第一推动力的话，这个选择不难做。
我们都知道一句话：做难而且正确的事。
这句话说起来容易，但是实践起来很难。为啥？
因为你如果是供给方，你如果坚持做难而正确的事，那就有可能搞出一堆特别超前的产品，在市场上彻底垮掉。
这样的例子不少。以技术起家的公司，研发部门通常话语权比较大。他们是以产品迭代为核心来运作的，销售的任务仅仅是做市场推广。
这样的企业常常会面临一个问题，就是产品力过强，营销力过弱，导致做出来的产品过于先进。任正非就说过，许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家。
这么说你可能没有感触，但如果你拉一张死在这上面的企业名单，就会发现问题的严重性。摩托罗拉、加拿大北电网络、诺基亚这样的巨头，都是这样垮掉的。
华为早年开过一个叫做“呆死料”的大会，“呆“是“痴呆”的”呆，“死”是“死亡”的“死”，“料”就是“材料”的“料”。在这个大会上，公司把研发部门做出来的一些先进，但毫无市场价值、客户根本不会买的产品做成奖品，又发还回它们的研发者。这当然是一个批评的大会，“呆死料”就是说这些产品呆板、毫无价值，是废料。
但是，如果企业的基因是营销，就不会有这个问题。
市场、客户，会成为一家企业生长在这个世界上的根，你特别好判断，什么是有价值的创新，什么是长本事的业务。
让我们死死记住华为的这个起点：他们除了营销，什么都没有。一个客户都不能丢掉，从客户的点点滴滴的反馈中，看清楚自己的位置，找清楚自己的方向。
那接下来发生的事情，就精彩了。
第一件事是：他们自然就有了产品。
很多人评价华为，说他们转向自研产品是因为高瞻远瞩。但其实，这是因为不得已。
你想，华为最早是代理别人的货，最大的问题就是供应的量，还有节奏得不到保障。有的时候订单来了，手里却没有东西。华为曾经由于交不出货，甚至被当成了骗子公司。
1993年的时候，虽然自己没有任何技术积累，但华为还是决心摆脱供货商的牵制，研发自己的产品。然而，华为的开发进程并不是一帆风顺的。在一开始，华为就犯了一个严重错误，那就是开发模拟交换机，相比于数字技术，模拟交换技术属于上一代产品，已经在淘汰边缘了，所以华为的第一台自主研发设备一问世就面临被淘汰的困境，华为的投入几乎都白费了。
但是没关系，有销售基因的好处就是，市场传递回来的信号是明确的。既然模拟技术不行，市场要数字技术，那就开发呗。
所以，任正非高息贷款，孤注一掷地研发数字程控交换机。终于，1993年8月，华为成功研制出了c&c08数字程控交换机，这才迎来了春天。
其实，不仅是华为，所有营销基因强悍的公司都是这样。客户是他们最珍贵的资源。如果供应链出问题，不能交付订单，这是他们最大的噩梦。
所以你看，苹果，即使生产是代工完成的，但是，产品的设计研发和对供应链的控制权，是要牢牢把控在自己的手里。库克之所以能接乔布斯的班，就是因为他是苹果供应链的主管。
前些年有一种观点，说现在中国的供应链那么发达，做销售的公司只需要做品牌就可以了，产品嘛可以代工。但是实际上不是这样的。一旦品牌立住了，他们第一个诉求就是要自己掌握供应链。比如元气森林。
道理很好理解。如果你是造货的厂家，货造不出来，顶多是少赚点。而如果你是销售方，没有货，失去了来之不易的用户的信任，那丢掉的就是一条命。
你看，这有点反常识吧？恰恰不是产品驱动的公司，而是营销驱动的公司，最重视产品。
我们再来看，营销基因还能带来什么有趣的结果？
营销基因的第二个结果：多元化产品。
一般我们总会觉得，营销驱动的公司，手里有了产品，就玩命地卖这个产品呗？它不会有动力去开发更多的产品。
恰恰相反，越是营销导向的公司，越是会致力于新产品研发。
华为的研发投入有目共睹地高。过去，我们往往理解为这是情怀的产物。恰恰相反。这是营销的推动。
如果你面前有四个词，老客户、新客户、老产品、新产品。你会怎么卖？有个方法叫安索夫矩阵方法：优先把新产品卖给老客户。
不用什么经验，你都知道，把老产品卖给老客户，这是当家菜，要起量，要做成现金奶牛。
但是企业要发展啊。找一个新客户多难啊，当然是把新产品卖给老客户啊。你和老客户之间有信任，别人肯给你犯错误的空间和机会。
再次呢？才是把老产品卖给新客户。这个也很重要。但是光挣钱，不怎么长能耐。所有的渣男，犯的就是这个错误。
而你可以把新产品卖给新客户吗？这个要避免，因为成功率不高，对客户也不够负责。
这么捋下来，你就明白了，为什么华为陆陆续续开发了那么多产品。
其实，就从微观的战场上看，华为也是这么赢的。比如思科，华为的老对手，刚开始，思科的品牌也好，技术也好，运营商什么都用思科的，多合适？
但是华为的打法很有意思，我先卖一点无关紧要的设备给你，成为你的供应商。那我就有机会近距离地了解你的需求了。
有一次，他们发现这个运营商近期可能会扩容，但思科的供货周期很长，需要两三个月的时间才能到货。于是，华为提前把客户需要的产品拿过来，放到仓库里，客户一有扩容需求，马上就可以供应。就这样，华为通过深度分析客户需求，抓住了稍纵即逝的机会，实现了突破。实践证明华为提供的设备质量是可靠的，而借助产品建立了较为深入的客户关系后，再重复销售就容易多了。
围绕客户需求，一点点地抵近攻击，一点点地满足客户更多的需求，今天这么大的华为帝国就是这么滚雪球一样地长起来的。
一提到企业搞研发，我们心里往往想的是，这个企业家一定是胸怀大志，具有情怀，他雇了那么多白胡子老爷爷披上白大褂在实验室里搞研发。哪里是这么回事？只有最在乎用户的企业才会搞研发，那些自己觉得自己很不错的公司，很多都灰飞烟灭了，“君莫舞，君不见，玉环飞燕皆尘土”。因为他眼里的是货、是技术、是他的聪明才智，唯独不是用户。
我们今天一直在讲营销。但是这背后的本质，不是交易，不是钱，而是看到人。
就像今天的启发俱乐部，本来这个票不难卖。但是，我们特地给去年跨年演讲买了票，但是因为疫情没有去成武汉的几十位朋友，挨个打电话：启发俱乐部，来成都了，你要来吗？要来，我们优先给你留票，还给你打个小折扣。
你看，我们的目的不是要做这笔买卖，我们是怕对不住，丢掉了你这个人。
顺便借此机会，向所有支持过得到的用户致敬。学完了华为这门课，我自己深感，在为你们服务，在为你们着想的路上，我们还有太长的路要走。
营销基因还会给一家公司带来什么？
营销基因的第三个结果：协同作战。
在很多公司都有这样的现象：产品部门和销售部门互相指责。产品说销售无能，这么好的产品卖不出去；销售说产品无能，做得这么烂，怎么卖？
但是这个问题在华为，一开始就不存在。为什么？营销是基因啊。
研发人员不是听市场部的回报，而是深入一线去了解客户，这是一开始就有的传统。
你可能听说过一个词：“铁三角”。
你就想，原来我们面对一个企业，面对的就是一个销售。销售为了拿下订单，肯定是什么都想承诺的。但是企业也是人组成的啊，销售拿下的单子，在企业内部也会遇到部门墙的铜墙铁壁。部门之间，往往比企业和用户之间有更多的隔阂，更多的规章制度和小心眼。
华为的办法是：为客户服务的三个部门，你们干脆一起到用户那里去，组成战斗小组。
我打个比方你就理解了。比如，你请装修公司，是面对装修公司的一个设计师，所有的资源都是设计师帮你整合，对吧？但是你可想而知，这设计师，其实就是销售，他想要拿下更多的订单，他的精力不会只放在你一家身上，而且有的事，比如包工头，他在内部也搞不定，所以只好反过来糊弄你这个客户。
但是如果装修公司也是用华为的“铁三角”的方法来组成呢？就会变成这么一个流程：
你签约之后，你会发现装修公司有三个人组成了一个战斗小组为你服务。一个是客户经理，他就是站在你这头儿的，他和你很熟悉，你有不满，他要负责回公司各个部门帮你去薅羊毛，解决问题。而产品经理呢？是装修公司里的技术人员，他们懂得设计、懂得材料。有技术性的问题，人家一张嘴，你就知道这是内行。还有一个交付经理，是干嘛的？就是具体干活儿的包工头啊。
你有问题，你提出来，他们三个人互相吵，互相帮忙解决，而不是你和一个销售之间硬刚。面对客户，你们自己去打架，客户不遭那个罪。不能让企业内部的矛盾，影响了和用户之间的关系。对于客户来说，你是我的客户经理，你站在我这头。
华为将客户服务、产品、交付，紧密融合为统一个目标。换句话说，有一项工作没做好，三个人的绩效都不达标。
铁三角在本质上是什么？就是让组织内部原本可能有矛盾的部门、角色，统统站到客户面前去，统统去感受销售一线的问题。
我印象很深刻的一个场景：有一次，华为的客户经理来我们公司，推销一个产品。我就挑刺了：你们哪项哪项功能可能不如竞品啊。他把手一摆，这个不怕，只要竞品有，你们有需要的，我叫他来，咱俩一块练死他！他说“练死他”三个字那种咬牙切齿的神态，我至今记忆犹新。
还不止于此，华为这么多年的征战中，在激励上做了大量的创新。比如有一个词叫“双算”，就是如果内部两个部门发生了竞争，没关系，不要吵，不要影响公司的销售，不要影响客户的体验。这个客户拿下了，功劳两边都记。这叫“双算”。
所以，我们在讲以“营销为中心”，到底是在说什么？不是说企业要利令智昏，钻到钱眼里，而是说，要把市场一线的信息，客户反馈回来的需求，渗透到企业的每一个人，每一个环节。每一个人都能看到一线。
说到这里，也许你才能理解华为很有名的那句话：“让听得见炮声的人呼唤炮火”。
那，以营销为基因的企业，还会有什么结果呢？
营销基因的第四个结果：人心战场的赢家。
刚才我们已经讲到：所谓的“营销”，重点不在卖东西，而是在人。营销成功，本质上是人心的成功。
过去一旦讲到怎么针对人心营销，你肯定想的就是各种各样的套路。所谓行为经济学，大家可以去听我们得到里清华五道口余剑峰教授的课（《余剑峰·行为经济学》），你会惊讶，学术界对于人心已经研究到什么程度了。
但是，真实的市场还有另外一面：人是聪明的，人是可以敏锐觉察的。
在华为的营销里，你就可以看到这一面。你懂的，华为一开始做的是toB的营销，这不是一个可以靠套路横行天下的地方。原因很简单，我们前面讲过的，影响一个toB销售订单的因素太多。一个国家的电信系统要买华为的设备，上至政治家，下至工程师都有发言权。每个人都是“成事不足、败事有余”的。简单的套路，没有用。怎么办？
那就靠点滴的感受积累啊。
举个例子。早年间的华为还非常穷的时候，就凑钱买了一样东西，大家看看还认识这个东西不？
这是老式的幻灯机，用胶片的那种。当时可是非常先进，进谁的办公室，都能吓人一跳的那种。
就是为了方便销售给客户介绍材料。以至于今天的华为，提起PPT，还是称之为“胶片”。
华为内部有一个神奇的部门，叫“客户工程部”。其实就是接待部。但是你从这个部门的名称就看得出来，他们不是只做接待，他们是把这个工作当成一个工程来做的。
工程是什么意思？有设计，有模块，可迭代，可复用啊。
我自己带着同事多次去到华为，什么吃的甜点上有“得到”的猫头鹰标志，这简直就是常规操作。
让我自己最惊讶的是，有一次，我去华为的一个展厅参观，一进门，突然觉得有哪里不对劲，但是又说不出来是什么，就觉得好兴奋。过了半天，我才回过味来，原来这个展厅里放的音乐，是那首《花开在眼前》，我参与作词的一首歌，也是《时间的朋友》跨年演讲的主题曲。
你体会一下我当时的那个心情。
1999年，华为公司还不算富有，公司也只有少数人有私家车，但华为用于接待客户的车辆已经是奔驰了。开车的司机我们叫礼宾车司机，他们大多数都是曾在天安门担任升国旗手的退役军人，形象非常好，接待客户的司机身上穿的也是公司给他们定制的阿玛尼、杰尼亚这一等级的西装，还戴着白手套，规格就像我们在电视上看到的接待外国来宾一样。
在接待细节设计上，华为也达到极致的水平。举个最简单的例子，当客户经理陪客户吃完饭，陪同客户走出餐厅时，客户经理会按一下手机上礼宾司机的手机，并不用接通，司机就知道客人快要出门了，便将车子从附近缓缓地开过来，客人到达门口，车子也刚好停下来，司机会像接待外宾一样，下车给客人开门，整套流程下来，会让客户感到非常专业。
华为经常会有这样的细节。比如他们有一个要求，客人在过程中问的任何问题，哪怕只是随口一问，必须有答案。孟庆祥老师就跟我讲过，他离开华为后有一次陪一个大老板回华为参观，吃饭的时候孟庆祥还穿着华为的工服呢，就问了一句话，说你们的勺子是银的还是假的？过了一会儿服务员说，我们打电话到生产厂家问了，银的，真的。所有的问题必有答案，哪怕是这种无厘头的随口一问，这就是人家的标准。
请注意，我在说什么？我是在说，华为在拍用户的马屁吗？是在讨好用户吗？
做生意，讨好用户一点也不丢人。更重要的是，客户随时在判断你，做事是不是靠谱。除了产品之外，人和人之间的每一个交道、每一个细节都是战场，别人都在判断你啊。
前一阵，脱不花去昆明去签售，去到了“璞玉书店”。她跟我讲到了一个细节。因为那天人比较多，天也比较热，书店的总经理带着同事，去给门口的保安挨个送水。脱不花当时就感慨，这家公司的企业文化一定会很好。平生一份敬意。
虽然良好的接待不会转化成订单，但得到用户的好感，客户就会给你加几分，积跬步，至千里。通过良好接待客户，印象好几分，交流深入几分，关系增进几分，这些累计起来，就是销售的胜利，这就是华为营销模式的实操经验和精髓。
还有一点，也很重要。你可能会觉得，针对人的感受做工作很难。对。但是，也有一个好处，就是只要你比别人好一点，别人的工作就都是给你干的。
学习、优化、不断地迭代，永远比对手好一点、高出一截，这其实没有想象的那么难。在和华为的朋友打交道的过程中，我经常听到一句话：华为人很笨，只会下笨功夫。是的，人心这个战场上，笨一点，把笨功夫下得多一点的人才会是最后的赢家。
在学孟庆祥老师这门课程的过程中，给我最大震撼的，还不是这些，而是我突然明白了华为为什么能成为今天的样子。
营销基因的第五个结果：能力持续增长。
2021年4月份，我们去华为上海研发中心，我站在那么巨大的一个楼下，我脑子里突然出现了一个感受：都是普普通通的人，都是过去40年中国的这个发展机遇期，华为怎么就能成为今天这个样子呢？
这个问题可以有两种视角：
第一，他们在每一个关头都做对了选择。
第二，过去30年，走过路过这里的每一个人的智慧、努力、探索都没有白费，都被华为用某种方式累加了起来。
我当时掏出小本，写了这么一段话：
“华为就像是一块沉积岩，每一颗砂砾都不曾放过；它像是黄土高原，每一粒灰尘都在纵向堆积；兵如流水、营盘如铁、订单如火、危机如锤，逐渐锻打出了今天的华为。”
问题是，我们不是身在其中的人，我们不知道那个能累积每个人的努力的结构到底是什么？
这个问题，我也在孟庆祥老师的这门课里得到了一个答案。
还是那个词：营销基因。营销基因，让华为有机会把来自客户和市场的每一个反馈，当作养料一样在体内积累了起来。
有人问孟庆祥老师，华为销售到底有什么核心特点？他说，华为销售最主要的特点是“既要多产粮食，又要增加土地肥力”。庄稼人知道第一年种不同种类的作物，对第二年土地肥力影响是很大的。比如豆子的根瘤菌有固氮作用，所以种完豆子后第二年再种其他作物会长得很好；种高粱则相反，高粱太能吃肥，种过高粱后的土地是不利于第二年作物生长的。所谓增加土地肥力是指销售要像种豆子一样，而不是种高粱。
不仅要做事，要挣钱，要销售，还要把销售产生的能力像捡珍珠一样收藏起来，下次还能复用。
1998年的《华为基本法》第一条有这样一段：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
这段话，当年我就看过，但是“水过地皮湿”，当时完全没看懂这句话的意思。
现在我大体明白了，市场压力，不是公司的压力，它要变成公司内部每个人的压力。这个好理解。那么“无依赖”这三个字是在说什么呢？
无依赖的意思是不走捷径。电信设备销售是重度销售模式，客户关系极为重要。但华为早期就坚持不让当地人销售，而是让陌生人去销售，去建立客户关系，把订单啃下来。这样的销售更扎实，也增强了逼迫提高产品和服务质量的效果。
华为一直坚持的有违常理的一个做法是不允许当地人做当地的生意。比如家乡是湖北的销售员，不允许在湖北销售，如果非要在湖北，只有做职位比较低的工种。主要销售岗位最多3～4年就会调动，不让销售人员在一个地方根扎得很深。
反过来呢？所有的本事都积累在了公司身上。有依赖的要素，即使有用，我也宁可不用。
把企业所有的经验，全部变成可留存、可叠加的经验，正如任正非说的，企业最大的浪费是经验的浪费。
整个华为就是一部“学习机器”。这是我学完这门课之后最大的感触。
在一个高度不确定的市场中，恐怕唯有这一点才能保证一家企业永葆青春。
学习，不是一句口号，也不是整天开培训会。它是一套完整的体系，甚至是一套价值观。
它要求企业”事无不可对人言”。
我们自己也在做企业的知识萃取工作，好几次遇到这样的情况，有企业请我们去做知识萃取，但是几个问题一问，他们就会说，这个不能对外说。
我这不是做道德评判。我就是假设你这个上不得台面的招法有用，也永远不被法律惩罚，也永远不暴露，但问题是，这些招法能够在组织内部积累，变成通用的知识吗？如果不能，这不还是“有依赖”吗？
我举个例子：华为有一套销售打法，叫“九招制胜”。其中有一条，叫“发展教练”。
什么意思呢？
在大型2B销售中，销售方都希望尽量多地了解用户的内情。所谓教练就是在客户内部找到跟你关系瓷实的人，他能够把情况告诉你，客户教你应该怎么做，所以叫教练。
大多数组织，尤其是大型企业，都有较为复杂的人际关系，大家的看法也不一致，利益也不一定相同。供应商彼此之间是竞争对手，在客户内部往往也有明里、暗里支持不同供应商的人。通过多种途径找到教练教你怎么运作项目显然直接有效。情报对于销售是极为重要的，行业趋势和动向、竞争对手情况、客户需求、决策链上每个人的想法，这些都是很重要的信息。
这样定义“关系人”，其实就是在为行为消毒，确保在做toB生意的过程中，行为有边界。
那学习的好处是什么？
你可能会说就是本事变大啊。没那么简单。学习，不是往人脑里面装软件。它还意味着，这个组织对新情况有判断。
我举个例子。
华为到1996年时，准备大规模进攻国际市场。最早选定的拓展目标是俄罗斯、巴西等国家，主要是考虑这些国家人口比较多，和中国发展水平相似，且处于通信市场爆发期，市场比较容易拓展。
但实际情况和想象的并不一样。直到1999年，才由于一个偶然的机会，卖给俄罗斯电信一根线缆，签了一个价值38美金的合同，算是达成真正意义上海外销售的第一笔订单，整个销售过程用了将近4年的时间。此后俄罗斯经济复苏，华为的市场开拓还算顺利，2001年，华为在俄罗斯的销售额达到了1亿美金。
当时华为采取了非常激进的政策倾斜。为了让大家奔赴海外拓展市场，华为给予员工很高的物质激励和升职激励，收入大概是国内员工的3～5倍，并且员工不去海外锻炼，不能提拔。
但是你想，这个过程难啊。你怎么知道这些单子能不能拿下呢？对啊，上世纪90年代的时候，如何拿下发达国家的一流运营商，困难有两点：一是国外一流运营商的成立年头比较久，规矩多；二是华为品牌美誉度不行，人家会低看一眼。那个时候的华为可不是现在，现在中国制造名声在外，而且美国人给华为打了那么多广告嘛。
过去，我们把华为的这个国际化选择看成是高瞻远瞩的战略决心。今天回头看，其实没有那么玄。还是归因到“华为是一部学习机器”上来。
为啥？因为这个过程华为在国内走过了啊。当年的民营企业华为，在“巨大中华”这四家当中也是这么个地位。怎么在国内拿下的订单，就怎么去国外拿订单啊。就像一位做外贸的朋友最近跟我说的，中国市场更复杂、更激烈，在中国市场上拿了冠军的，出去一般问题不大。
在国内市场的学习经历，华为学到了啥？
过去，我们经常说，这个人干这个事有经验，到底体现在哪里？其实，一个非常有经验的人，也经常会遭遇从未遇到的情况。他不是会，他是知道事情的进度条。
华为在国内积累了大量的经验，当它来到国际市场的时候，它就不会按照“成单”和“没成单”这两个级别来判断自己的状态。
它心里知道，哪些努力是有用的。比如说我能够参加展会了，这就是里程碑；我能够见到对方的某个级别的领导，里程碑；我能够把材料递给他了，里程碑；我能站着跟他说五分钟，里程碑；我多少级的华为的领导，能够见到对方多少级的领导，我是能把对方什么样的人请到中国看一眼，这全是里程碑。所以你以为四年，华为在欧洲苦守，就靠毅力吗？不是，靠的是在中国市场积累的经验。
华为在学习上的认真程度是惊人的。我们都知道那个花40亿请IBM做咨询的故事，我们也都知道那句“先僵化、再优化、后固化”的名言，最后的结果呢？
他们内部有一句话：“华为学谁谁死”，后来又补了一句“谁学华为谁死”。这不是傲慢，这是真是的学习能力的巨大差距。
刚才，我们花了这么多时间，好像是在夸华为。我心里也清楚：面对华为这么庞大的公司，这么复杂的现象，用一个单一的角度来理解它，其实是有很大风险的。但是好在，我们在仰望别人的成功的时候，永远在想着自己的处境。
我是在想，华为这样的公司对我们这代中国人来说意味着什么？过去四十年，是我们羡慕强者的时代。最近一两年，大家也能体会到公众情绪在发生变化，强者并不一定都对，强者也未必再能吸引我们钦佩的眼神。那华为对我们这代人的意义到底是什么？我自己在思考这家公司包括做这些课的过程中觉得，华为成为一个特别不一样的存在，就是它让我们洞见到一个人、一个组织，当他什么都没有的时候，当他眼里只有客户的时候，他还是有一条路，这就是华为对我们今天的意义。
“华为的营销基因”给我们带来的启发，远远不止是一个成功方法这么简单。
我不知道各位看不看网络小说，网络小说特别长，动不动上百万字，最多的网络小说我翻过的没看完，2千万字，足够看一辈子。网络小说为什么爽，这个是有研究的，主要是三个原因。第一，主人公一出场你就知道他的目标是什么。第二，主人公一出场，三张之内你基本就能知道他达成目标的阶梯什么样，这是爽的基本原因，要确定性。第三，最重要的，是有一根金手指。什么意思？金手指就是作弊器，网络小说的主人公通常都有一门小本事、小秘密，一个不足以对外人言的小窍门，他靠这个小窍门就能够通杀一切。请注意这是中国人摸出来的，爽文的终极公式。
这反过来映衬出来我们人类是这么一个动物，我们特别希望有金手指，我们特别希望自己有一个一招灵的东西。放眼看我们今天的中国，那么多人喊着要创业，那么多人喊着我要做点事，不都是因为自己有一点金手指吗？
像我们得到，我也不敢说别人，就是因为当年我觉得罗胖做自媒体好像出来讲话也有人听，还有人信，卖东西还有人买，这就是我们的金手指啊。我至少代表自己说，我特别厌恶这根金手指，所以我经常说得到这家公司创业目的就是让罗胖变得不值钱。因为什么成，你就会贪图什么，你就会迷恋什么，你就会在什么上面再难进步。
华为的例子告诉我们，当一家公司什么金手指都没有，什么阶梯也没有，它只需要有一个东西，用任正非老爷子自己的话来说：以用户为中心，为用户创造价值。我们今天讲营销，我们是在讲把东西卖掉吗？不，我们是在讲你有没有机会，有没有能力，因为自己没有金手指，没有那个你独特的特色，因此你把你的命交给你的用户。我们是在这个意义上再来谈营销。
说到“营销”这个词，我们默认它的意思，就是把产品卖出去。所以，过去的某些营销学就充满了所谓的“怎么把梳子卖给和尚？”“怎么把冰卖给爱斯基摩人？”这样的问题。当然是有办法的，和尚和爱斯基摩人也是人，也有被忽悠的时候。但是你不觉得吗？在这样的营销里面，和尚和爱斯基摩人只是一把韭菜中的一根，营销者并不真正关心他们。不管这样的智慧有多么了不起，至少我们没有看到过一个例子，这样的生意是可以做大的。
不，华为给了我们理解这个词的另外一个角度：营销，就是围绕一群客户，一面满足他们的需求，一面促进自己的成长。
尊重他们、赢得他们的信任，然后让自己长大。华为的珍贵之处，是告诉我们，这条路是通的。不仅通，而且可以诞生华为这么庞大的公司，这么璀璨的商业成功。
华为实际上是在考问我们一个问题：我们到底是在为产品负责，还是在为人负责？
其实，只要稍微退后几步，我们很容易看到一个真相：一个企业之所以能存在，是因为社会允许它存在，是因为它解决了社会的问题。
如果它只是在为产品负责，那么不好意思，企业的增长很可能会演变成社会的问题，企业的利润很可能会变成社会的成本。那社会迟早是要踩刹车的。
举个近在眼前的例子：最近国家的“双减政策”，开始严厉监管辅导班产业。这个产业里，我认识不少人，他们也都是勤勤恳恳的企业家，从本意上讲，也没有做什么伤天害理的事，但是，为什么当他们的事业发展到那么大的时候，居然变成了巨大的社会成本，成为社会结构里面的一个负面因素呢？
我想其中一个原因，就是他们是站在自己的产品的背后去思考市场的。
设身处地地想，如果你是一家课外辅导机构的老板，你可能也很难摆脱这种思维模式：想尽办法获客，想尽办法提高客单价。
那同样是做课外辅导，有没有可能是别的模式？
传闻，有的课外辅导机构，就办起了书店和咖啡馆，据说书是只租不卖，租金巨贵无比，为啥？因为可以有资深教师辅导你看书啊。
我觉得这就是一个编出来的段子。意思是说，自然会有无良商人变着法地逃避监管。
但是我真不这么看。假设，假设我住的小区里真的就有这么一家书店。里面有可以随意翻阅的书，有给孩子们讲书的老师，有各种丰富的课外活动，有音乐课、阅读课、戏剧课，我当然愿意我的孩子把课余时间花在这里。
我图的，就绝不仅仅是孩子在成绩上有竞争力，我图的，就是孩子可以有各种人格上的榜样。
那从这个机构的角度来说呢？它可以挣的，就不仅仅是一两个辅导班的补习费了，可以是年费、会员费、图书费、文具费、夏令营的费用，等等。它是扎根在社区的。它是需要为人服务的。用我们今天这个话题的视角：它是有营销基因的机构。
据我所知，这确实就是很多教育培训机构正在酝酿的转型计划。我们的社会肯定会乐见这样的机构的存在。
社会是一幢建筑。它不会欢迎把根伸进每一个墙缝里、在整个建筑上蔓延的爬墙虎。但它肯定欢迎让每一块砖石都变得更安定、更稳固的泥瓦匠。
最近这一轮国家对多个行业的监管行动，有很多理解的角度。有人说，以后要公平了，不要效率了。也有人说，国家只要制造业，不要服务业了。
这些角度都太偏颇了。这么大的国家，在这么激烈竞争的环境中，怎么可能不要效率？这么大的国家，那么多需要就业的人口，怎么可能不要服务业？这一转型，其实是中国对几百年市场经济的一次再修正：从对产品和增长负责，到对人的幸福感、安全感负责。
华为的例子告诉我们，即使走这条路，也有无限的创新空间和增长空间。
我们自己也在这个大转型的浪潮中。
几年前，我们就意识到：得到不能再满足于是一个线上产品，必须走到线下，走进社区，为真实的人，具体的人服务。所以，我们创办了得到高研院，我们创办了启发俱乐部，我们走到全国十个城市，创办了得到线下的学习中心。
借今天这个机会，我也宣布一件小事：明天一早，得到成都学习中心就将正式开业。
感谢成都成华区的领导，感谢万科东郊记忆园区，给我们创造了这么有氛围的地方。
得到成都学习中心，一共500平米，这里会发生什么呢？
我们的近期目标是，让这里充满各种各样的学习活动。有我们组织的，有得到用户组织的。它要尽可能嵌入社区，成为社区终身学习的场所和地标。
我们其实没想好要做什么，但是我们有一个画面感，就是当地社区的人，比如成都人，如果你爱学习，你可以经常到这里来，这里会有形形色色的学习活动，有各种各样的讲座、各种各样的班，有的是得到办的，有的可能是校友办的，有的可能是自助的，有收费的有免费的，每天人来人往。这里变成一个地标，一个终身学习者心目当中的地标。
具体怎么挣钱我们也没想好，怎么给大家提供服务我们在探索，但是最根本的是能够支撑到具体的人。
我们用两句古老的话，来结束今天的启发俱乐部吧。
第一句话：把有限的生命投入到无限的为人民服务之中去——雷锋。
这句话，我们这代人小时候特别熟悉。但是，长期以来，我们把它当成是一句空泛的口号和道德上的号召忽略过去了。
再来一句，这是孔子说的，“修己以安人”。
这句话，发生在一场对话中。孔子的弟子子路问，怎么做一个君子，孔子说，修己以敬。子路说，这就行了吗？“如斯而已乎”，孔子只好亮出底牌：“修己以安人”。
这是一个中国人能够达到的君子境界。支撑别人的生命，让别人过得更安心，同时让自己变得更好。
在今天的中国，即使你是一个生意人、职场人，重新琢磨这句话的含义，也一定会收获颇丰。
今天的最后，代表我们得到团队，宣布一件事。
2021-2022年度“时间的朋友”跨年演讲将在成都举行。
特别感谢成都高新区管委会对跨年演讲落地成都的大力支持。我第一次来到成都高新区，就被成都新地标交子金融城双塔的巨幕灯光秀震撼了，据说是5.2万平方米的8K超清环屏。高新区管委会的陈主任说，跨年演讲的时候，会在交子双塔打上巨幅的“你好，时间的朋友”字样，来欢迎五湖四海远道而来的朋友。真是太有面儿了。替我们的用户感谢成都高新区。
还有五个月的时间，恳请成都的朋友，得到的同学帮助我，帮我发现这个城市的光彩，帮我讲好成都的故事。
2021年，太不寻常的一年。我们这一代人，过去熟悉的逻辑正在被改写，这片土地上发生的很多事情，正在呈现出非凡的、崭新的意义。
五个月后，我们将在成都向大家汇报这一年我受到的启发。
好，这就是今天的启发俱乐部。再次感谢你的到来。再次感谢本场的赞助品牌中信银行，感谢知识合作伙伴百年泸州老窖窖龄酒。谢谢你们选择终身学习！
下一场，我们回到北京学习中心。我请到了一位在二级市场投资领域非常有见识的嘉宾，清华五道口金融学院的业界导师、美国加州大学经济学博士龙向东先生。他会跟我们分享他花了20年摸索出来的价值投资的底层规律。相信我，这会是一个价值千金的启发。
下周三，得到北京学习中心，启发俱乐部再见。