你好我是脱不花。
我们思考一下，管理者派活和咱们这个阶段给别人派活有什么区别？
第一个是管理者有权安排工作，如果下属工作太多，他还能帮下属去确定先干哪个，后干哪个。有了这个权力，他不就能够保证他关切的事情，能够被优先完成了嘛。但是咱没有。
第二个是管理者有权能调配资源，如果工作需要，管理者能替下属去匹配资源，能够去批复下属的申请。这个权力，咱也没有。
所以，关于项目经理这件事，我就老说一句话，叫做“项目经理，它不是经理”。你不能把项目经理真的当成一级领导 ，他更常见的一种状态是从一个专业人士、一个高潜员工向管理者进发的那条道路上， 一个过渡性角色。 但是请注意，这个过渡性角色也是必不可少的。因为如果你没有证明你是一个好的项目经理，那你怎么能证明你可以管理更大的业务，管理更复杂的团队呢？所以项目经理不是经理，没有权力、也没有权威，但是仍然要解决问题。
在这个考点上，我们就要掌握一个核心的方法，叫做“清障法”。 你想派出去这个活，你想让别人能干你想让他干的事，你的方法不是去压服他，也不是去指派他，因为你没啥权力，你能做的是替对方清除障碍。当然有的时候你会碰到那种情况，叫做你没有什么权力，或者你没有足够的能力帮对方清除障碍。但是你一定能做一件事，就是作为项目经理，你能去找到那些解决问题的人，把那个人卷进来，让他帮你、帮这个同事清除障碍。
当然，我们首先有个默认前提，就是职场中我们遇到的绝大多数的不配合，它本质上不是有人要故意跟我们这个个人为难，他多多少少都有一些客观的障碍。
比如：
但是请注意，这种效果是不可能好的，因为对方从一开始就没有把你的事当成个大事，好像只有你一个人在操心项目，别人都在旁边看着，这个时候如果你处理不好，你后期的工作交付就会非常的困难。
那这种时候你该怎么办呢？我的建议就是用“清障法”，你不能让对方只停留接活的状态，他知道这个活是什么，他也知道截止时间是哪天，那他采取的状态就是“行吧，等到deadline的时候我给你赶出来不就完了吗”。 那不行， 到那天这个活可就出不来了， 你一定要想方设法让他能把你要求的这个工作，嵌入到他自己的工作日程当中。 所以在这个阶段你要为对方清除的障碍就是，让他能够有序地安排自己的工作节奏。你要帮他拆解工作，让他能够做到有节奏、有掌控地去推进事情。而在这个过程当中，你不就把你要求的工作嵌入进去了嘛。
在这类场景中，你要想用好这个“清障法”，有两个技巧，我们分别来看一下。
1.不是和对方聊分工，而是让对方把工作嵌进日程。
第一，你在布置工作的时候，不是和对方聊分工，说：“我们有个项目，你管什么我管什么，10天之后见”。不，而是要聊让对方把工作嵌进日程。我见过很多人的做法就比较简单，说派活这还不容易，我都拉出计划和时间了，然后把他的名字写进去，过去给对方讲讲分工，直接说：
就把这活摁对方头上了。你看，对方只要不是跟你有什么私人恩怨，他大概率会回一句：“好，没问题，收到，你放心。”
但是我就要问你了，你真的能放心吗？当对方这么说的时候，你恰恰是要警铃大作，不是没问题，是问题都在后面藏着呢，他大概率最好的状态就是踩着deadline给你交活。
而这个活到底合格还是不合格，那还很不一定，更多的情况是到了最后的deadline，他跟你说“哎呀，真抱歉，你再给我一天时间”。你怎么办？所以在分配工作的时候，你不能只讲分工，只讲截止时间，因为你不是人家上级，你吓唬不了人家，你一定要帮对方具体到日程安排上。
这个时候我们就要向项目管理借用一个工具，很多同学可能也听过，叫“甘特图”。在分配任务之前，你就得提前准备好这张甘特图，拆解项目进程和每个人的工作。
怎么做甘特图，我在课上就不展开讲了，现在太多的软件都能做这个事情了，这事本身不难，难的是做出甘特图之后，你要和对方基于甘特图来共识。
你看这么一个交流才叫派活，你不是给他一个最后的日子，而是为了保证最后的日子对方真的能产出，你要把过程中的步骤和里程碑提前画出来，要基于里程碑做共识，这样万一对方出问题，我们可以在第一时间知道并干预。
而且这个沟通能让对方看到任务的全局，了解整个项目的情况，知道自己的角色，他也会有一个存在感。从根本的意识上来说，他的存在感越强，主动性相对就会越好一些，因为他也知道一旦他拖延，他会造成不良的影响，那么其他同事就会不得不承受这个麻烦。这个人只要有基本的素质，他就会更上心一些，所以你看，你既是在改造他的工作习惯，也是在改变他的工作意识。
2.请对方最终确认
第二，不能你说完就完了，一定要请对方确认，如果你说完就走，那你也太强势了，而且对方还不一定跟你有共识呢。因此在这个沟通当中一定要你说一遍，然后友好地邀请对方再说一遍，你可以这么说：
或者你也可以让他自己再重新写一遍，但是你不要扔给他， 你说：“你回去再拉张表咱们对一对”。那这张表哪天回来就不知道了，而是带着你刚才讲完这个甘特图，站在白板面前拉出一个大致的时间框架，然后说一下：
你看，这个方法是用了心理学上“承诺一致性”这个原理，也就是人的潜意识里面都会有那种希望自己言行一致的心理倾向，说了就得做到。那这个时候你用这种方式去沟通，对方就会觉得虽然你很push他，但是你不是那么的有攻击性。你这不是还展开了一种开放性，请他也来发表一下自己的想法和意见吗？
当然，如果这个时候对方列出的时间晚于你的计划，你不要直接拒绝， 说：“不行，你这个太慢了，按我的来。” 那你这不就是瞎表演嘛，言不由衷。你要接上一句：
你看看，这样的话是不是进度就更有保障了。你看，你是要用帮他解决问题，帮他清除障碍的姿态，倒逼他把那个时间进度给你往前尽可能的再紧一紧，然后通过这种方式协调出一个双方都能接受的时间表，让对方确定。你就可以这么问他：“那这样的话，现在这个时间表是不是咱们俩都能完成了，没问题是吧？” 他说：“没问题，好的。”这个时候你把任务才真真实实地分给了他 。
那最后我还想提醒你一句，管理进度最好的方式，就是一定要把沟通和协调工作做在前面。因为很多时候当我们事后复盘的时候，会发现进度之所以落后，往往就是因为一开始拿出那个进度，大家就没有共识。所以在过程当中一旦遇到困难，所有人都会把这个问题甩给项目经理，说：“本来那个进度我们就没确认，本来那个进度就不现实。”你看还怎么做事呢？
所以做这种事情是先慢后快，就是前面要花足够的时间去共识、说服，形成大家的承诺，后面你做起事来的时候，大家就不好找借口了。
好，那怎么帮对方清障，让对方能认真对待咱们分配的工作，能把咱们分配的项目嵌入到他的工作日程当中 ，我也整理了一份说服的话术清单。
那接下来，就让教练带你到真实的问题里，去练上一练。
练习
我们来看一个真实场景，咱们有位同学牵头了一个产品迭代的项目，领导说可以让同事张老师配合他，完成迭代前的数据调研工作，给第三方检测公司，送检产品，然后出一份检测报告。这个工作很重要，因为第三方检测的检测报告，能提供给他们产品迭代的方向。
这时候他要怎么给对方沟通，能把这事分配下去，让对方积极配合呢？
用好咱们的工具——《工作分配话术清单》。
开场的时候，先和对方约定一个时间：
然后，提前写好计划，这时候就可以指着计划，给对方展开讲讲。
然后请对方确认。
如果对方说，没问题。那咱们就可以进入最后一个阶段。
但如果对方有疑问，说：
那就回滚到上一步，你可以引导对方，让对方自己说出计划。比如：
如果对方列出的时间晚于你计划的时间，这时候你也不要直接拒绝，说：“不行啊，太晚了。”你要接上一句：
甚至你可以再缩短一下交付物，比如
总之，你可以提供帮助，或者是把里程碑上的交付物再缩简化一下，降低对方的难度。和对方协调出一个双方都觉得合适的时间，然后再让对方确定。
到最后一个阶段，就是创造下一次的沟通接口。比如你可以说：
通过这样的方式，既不会破坏沟通氛围，又给了自己一个名正言顺的理由，让自己下一次能有借口，催对方进度。
总结
好，关于派活这件事，到这儿我们就讲得差不多了。我们稍微来总结一下。
当你在日常工作当中突然碰到，领导组织上安排说谁谁谁你牵头一下某某项目，马上就要提醒自己，这是又给我出题，组织上又来考察我们了，这一次要考察的是会不会分配工作，能够让别人去干活。那面对这个考点，其实就一个核心方法，要使用“清障法”。
好，我是脱不花，我们下一讲再见！