你好，我是脱不花。
很多人在工作当中都得带徒弟、带新人，但是很少有人能意识到会带人是当管理者的一个核心素质。
为什么呢？
因为当领导本质上就是要从一个人干活，到带着一群人干活。如果你没有带徒弟的能力，那当上领导之后你会比现在更累，而且解决不了问题，带不出人，出了问题谁都不会，你只能自己上，下属还抱怨跟着你没有成长。虽然你带着一个团队，这种人其实还是一个个人贡献者，这肯定是不行的，不胜任的 。
所以你要知道，如果你的上级开始让你带人的时候，他就是开始给你机会考察你是不是既能自己干，也能带着别人成长。
那很多人会说，我自己每天都有一大堆的事要做，已经特别忙了。现在还要教徒弟，而且徒弟还不服管，教了半天还学不会。太费时间了。
我要告诉你，你会觉得这件事这么累的原因很简单，就是你在凭感觉带人，而不是用标准带人。
如果你凭感觉带人，可能就会出现这样的现象，感觉小徒弟最近挺不错，赶紧给他个大活锻炼锻炼，然后“夸嚓”掉地上了，感觉好失望，他的成长太慢了。
然后当事人也觉得，“完了完了，师傅是不对我有看法”。那感觉小徒弟，最近干得不好，就看他哪都不顺眼，觉得自己的付出全都白费了，觉得他带不出来，好累，对方也觉得你对他有偏见。
但如果你用标准带人，一个人在什么阶段应该有什么能力，怎么进阶到下一个阶段，清清楚楚。每个工作由什么能力的人来做，应该花多少时间，用什么标准提要求，什么叫达标了，什么叫没达标，也都清清楚楚。如果你能够拿出这么一套标准，而且和你的徒弟和你的上级都取得共识，那大家彼此之间都不用猜，也不容易产生误会。更重要的是，就无论你这个徒弟成长的结果是怎么样的，大家都会觉得你是一个在待人方面很公平，而且有办法的人。
徒弟是一个新人，什么都不懂，每件事我都要你从头开始教，我自己也有一大堆工作要做，感觉太累了。你看这是不是你带徒弟的每一天。
这种状况下，你很容易掉入两类带人“陷阱”：
请注意，这两种心态肯定都不对的。
因为完全陷在了情绪当中，没有真的去解决问题。
像这类问题，用对齐新人进阶地图这个办法就能解决，也就是说你要清晰地定义出来眼前的这个新人，他的培养路径应该是什么？比如你带的是一个还处于试用期的新人，试用期可能五个月到半年的时间，那在这段时间里理应有几个里程碑需要达成？每个里程碑需要他做到什么？要输出什么成果？里程碑达成一个，他就可以挑战下一个目标，去做一些有创新性的或者更难的事了。一步一步地，把他送到转正的那一天。
很多时候你觉得新人难带，包括有的时候新人似乎要整顿职场，很容易产生误会，往往是因为在一开始没有对齐标准和路径。比方说，新人很容易有一个心态，觉得他在你手底下就是打杂，自己觉得该干点大事了，但是在你这呢？觉得这才哪到哪，当年我师傅带我的时候，磨练了两年的时间才能去干那种项目。
你看各自都有道理，但是因为这种标准没有对齐，就造成你们之间沟通的盲区和误会。但如果你能在事前就给他清晰的进阶地图的话，他就明白，眼下可能是在打杂，但是在组织的规划当中是知道的，打杂是从小事做起，是少林寺从挑水做起，而我挑水到了一定的水平，我就可以去干大一点的事了，所以现在我努力达到这一轮的标准，我理解整体的安排。
那怎么明确新人这样一个培养的路径和地图呢？
不能自己拍脑袋瞎想，而是首先要和你的上级去对齐，因为上级是对你的整个大部门、大团队的这个人力资源负责任的人，他一定有一个整体的想法和要求。特别是如果你是第一次带人的话，我特别建议你在接到这个任务的当天，就找领导发起一次沟通，说：
说到这儿，领导会觉得说，你还挺认真的，但是你不能说到这就算了，对吧？咱得带着方案找领导，所以你后面还是接着说：
你看，你表达了一个非常认真对待这个任务的态度，同时你还做了一点功课，对吧。带着一些方案去找上级，而同时你又表现出了一种开放性，让上级给你说一说、指导指导。你看，这一系列的沟通，不仅能让你自己在带人的时候有抓手，也能让你的上级感觉到说，还挺有意识，这就是一个好的印象。
你放心，一个新人刚进来，交到一个老同事的手里，领导肯定希望他快速成长，希望他尽可能能转正，来去补充我们部门的人手，对吧？所以上级是愿意和你聊这个话题的，而且在大多数情况下，领导让其他的同事跟你处在一个阶段的人带人，大家往往都是百般推脱，觉得吃力不讨好。
但是你呢，不仅高高兴兴地接了任务，而且还在建立一些标准，还有一些打法，让领导就清晰地看到，这个人交到你的手里多长时间，能达到什么水平，你在用什么样的方式，一点点无私地教他。你看，展现出了你的利他精神，同时也是在合理的管理领导的预期。
当然也有可能领导最近实在是太忙了，来不及和咱对齐具体的细节。那没关系，咱们可以把刚才要说的那个内容整理成一个简单的书面的汇报，一个小小的进阶的小规划，然后直接发给领导，请他确认一下。
这个进阶地图的小规划怎么填写，我已经帮你整理好了，你可以直接拿着这个格式去填空就行。
你会看到表格中最重要的一个部分，其实就是明确里程碑。
那这个时候我知道你会问了，那里程碑怎么划分呢？
第一种方式，在团队内找对标。
这种方式比较简单，你自己也曾经是个新员工，你大概还能回忆的起来，你是怎么一步一步成长起来的。当然更好的方式就是客观一点，如果你的团队内有一个入职不久，刚刚转正的员工，你可以回过头去看一下他的发展路径，梳理一下，这就是一个现成的，我们留心观察一下就有了。
第二种，就是从自己的经验出发。
上级让你带下属，大概率这个下属未来从事的是跟你差不多的工作，那你就可以把自己的岗位工作从易到难进行梳理，按照工作的难易程度分拆里程碑，然后从容易的、重复性的开始教，然后一点点去教复杂的、创新性的这样一些工作。
如果你在这个过程当中，能清晰地梳理出自己岗位的能力进阶地图，请注意，这不仅是利他，而且也是利己，因为领导会看到你对你的岗位特别有认知，你的脑子非常的清楚，而且也显得你干活有章法，这是第一步。
我们向上沟通，和领导对齐了这个进阶地图之后，我们就可以带着这样一个地图和新人去发起沟通了，你得尊重人家的意见。请注意，可不是叫做对方还没说什么呢，你上来就先给人一通输出，对吧？你特有上进心，你特想在这个团队里面干得特别好，对方不一定。他很有可能觉得，我呆着就行，我也不像你似的非得追求个进步，那这个时候就很容易由于这种错位造成彼此间的那个沟通的冲突。
所以在和新人谈话的时候，你一定要先让他说，你先问问他自己的目标。
比如你可以这么说：
你看这是在干什么？
先倾听，先倾听表达出你对他尊重的态度，了解他对于他自己的期待。
那这个时候很可能会出现一种情况，就是他的预期过高。
尤其是如果你带的这个新人是应届毕业生，然后往往就是叫做一下子容易把步子迈得太大了。比如说你是一个运营管理的团队，你新入职的人当中有一个人在做用户运营，你问他你希望在试用期达成什么目标，他说：“我希望三个月后能够独立组织线下活动。”
请注意年轻人，他之前完全没有经验，他只有理想，这是好的，但你一听就知道，三个月这个目标可实现不了。
如果在这个阶段咱不沟通清楚的话，很有可能这个新人就会有抱怨，第一个叫做跟着你没学会东西，第二个他搞不好还觉得你耽误了他。所以这个时候我们一定要赶紧沟通，就是帮他校准目标，帮他拆解一下，你要实现那么大的一个目标，你对能力有这么高的一个预期挺好，但是你一步一步要怎么走，所以这个时候你就可以这么来表达：
你看，是一步一步你积累出来能力的，先把话说前头，避免后面的误会。
那第三步，你还得做一件事，叫给出全貌。你把他的那个目标拆解成能力之后，我们就可以把他和我们本来的那个进阶地图，那个规划去给他关联起来，让他看到全貌。这个时候师傅的款必须得拿，说：
这个过程当中让这个小徒弟做好笔记，那这样做不仅能让他加深印象，也会让他觉得说：哇，师傅好严格，好专业，有这个印象后面的沟通就容易了。
而这种权威感自然而然地就建立起来了，而且咱也不是对着人家耍威风，对吧？咱是在事上建立权威感。
等你讲完他把笔记做完之后，你可以这么说：
让他复述一遍，看看他是不是真的理解了，你也可以多问一句：
你们双方之间的，这样一个既权威但是又互相合作配合的关系，就在这次沟通当中去初步的建立起来了。
而且如果现在这个职场的人际关系往往也比较复杂，你为了在今后，比如到他的转正期或者到他的晋升期，避免误会的话，你还可以给他提个要求，说：
其实干什么？存个档，这样每到一个阶段，无论达成或者没达成，咱们都可以把这个档案拿出来一起对一对。
万一徒弟对你有什么不满，上级要调查了，人力资源部门要来问了，你也可以把这个证据拿出来说：“你看，我们本来规划的是这样的，但是现在因为第一个台阶没上去，现在到不了第二个台阶。”
那大家都会觉得你是一个非常理性而且专业的工作人员。
我刚才举的这个例子是你要带的这个新人目标挺高，心气儿也挺盛的，你怎么引导他脚踏实地、一步一步地发生改变。但是你要问了，说万一这个新人他的心态比较的躺平，他连个心气儿都没有，这个时候我该怎么办？
其实我们刚才的方法一样有用，只不过你要做两件事情。
第一，自己做到心中有数，然后他的这种状态你要及时地找一个一对一的场合，私下地给你的上级，也就是把这个人分配给你的人打个招呼，这样避免在后面这个新人成才率不高的情况下，你的上级抱怨你、埋怨你。
第二，你也要明确的告诉他说，反正我们的标准就是这样的，你想转正或者你想立足，可能需要最基本地做到这几个台阶，我会用这几个台阶来要求你的，你自己最好重新调整一下你的目标。这样的话也能避免事后的很多麻烦事。
好，第一个场景的方法大致上就是这样，那很多具体的问题，我请教练带你来练习一下。
练习
来，我们来看一个具体的问题，怎么带比自己资深的同事。
这种情况是不是很常见，对方很资深，对工作有自己的见解，和他对齐工作标准就变得很难。
首先，咱们不能怂。虽然对方很资深，但是领导让你带着他熟悉内容，就说明领导对于你在这方面的业务能力肯定是认可的。对方再资深，也不可能比你更熟悉这部分公司的业务，那你可不能自己打退堂鼓。
但这个问题确实比较棘手，该怎么办呢？
还是一样的，用标准而不是凭感觉。
注意了，这时候对的标准可就不一样了。
这里对齐的就不是资深同事的进阶地图了，这对我们来说就有点复杂了，咱们不用考虑这么深。
这个时候，我们要和上级对齐的是，领导希望我们能怎么协助资深同事。一个资深同事转岗到你的业务线，领导肯定是希望他快速熟悉业务，尽早挑起大梁。
那基于这个期待，需要我做到什么程度，需要我怎么配合，我们得把这个标准问清楚。有了这个标准后，我们才知道什么是我们需要操心的，什么是我们可以放一放，不用管的。
你可以这样和领导对齐：
如果领导说：“嗯，你就同步好信息就行了，其它的我来和他沟通。”
你就知道了，你只要把流程列清楚，具体的标准提供好，资料给全面就可以了。
那这个时候就和带新人不一样了，我们不需要和他对齐他的进阶方向，轮岗本身就是他进阶的一部分。所以，这个时候我们要做的不是给全貌，而是从自己擅长的方向出发，提供支持。
我们对业务熟悉，所以之前这个情况我们是怎么处理的，有什么优秀经验，有什么实战案例，这才是他需要的。
你可以这样说：
在和领导做好同步后，我们做好支持方就可以了。
好，徒弟什么都不懂，不知从何带起该怎么办，我就给你拆解完了。我觉得有一句话特别好，也送给大家：对任何人都不抱希望，但是对任何人都永不绝望。
我们下一讲再见。