内心有纠结，就来问花姐。你好，我是脱不花。
今天我想和你聊聊在上班的时候消耗了我们最多时间的那件事：开会。
起因是我收到了一位同学的来信，他在信中告诉我：
好问题，而且是好思考。因为从这个问题中，我能感受到这位财务总监是一个习惯于反思和内省的人。因为组织开例会是一个默认他负责的常规工作，不过不失，大家都习惯了，但是作为组织者本人却率先提出了不满意，说明他对自己工作的要求很高，而且还有解决问题的勇气。
正如你所知道的，以前我是做管理咨询行业的，所以，我列席过很多公司的经营分析会，也见识过各种风格的企业家、高管在经营分析会上的工作方式。有个事儿吧，也不知道是个安慰还是个打击，先说为快：大部分公司的经营分析会，都是鸡肋，食之无味弃之可惜。就连得到的经营分析会，我们也是花了很多时间不断调整，而且，现在也仍然在调整之中，尚未达到最优状态。
不过，我还是可以试着提纯一下，把在不同公司学到的一些优秀做法，分享出来，试着破破题。
第一个做法，按照业绩完成度排议程。做法很简单，就是当月目标完成度最高的团队，优先汇报。会议议程PPT的第一页，就用大字标明：“本月经营分析会议程如下，按目标完成度情况排序”。这样做，有利于刺激业务团队一号位的胜负欲，不能保证人人拼命，但能让人坐不住，避免消极躺平。我在一家大企业的高管例会上学到这一招，当时，那位企业家还单独说了一句：这个安排，还能帮助业绩优越的事业部团队提高影响力，晋升的时候，公平合理、众望所归。事实也是如此，几年之后，接任这家公司CEO的，就是那位总是第一个汇报的事业部总经理。
第二个做法，严格控制时长。既要控制会议总时长，也要控制每个汇报和每个议题讨论的时长，规定时间内不能得出结论的，就另设专题会议解决。月度经营分析会的首要目标是“拉通”，做信息对称，首先是执行部门要对一对自己的执行情况和原定目标之间的关系，避免干跑偏；其次是支持部门要对一对执行过程中产生的新问题，及时提供服务、补充资源。能实现这个目标就已经很了不起了，不要试图把什么事情都放到这一个会议里来解决。
第三个做法，统一汇报模版。既然要严格控制时长，就必然需要规范汇报模版，避免空话套话假话。最近几年，我看到过的一个比较务实的经营分析汇报模版，其实就是回答几个问题：
基本上，把这几个问题摆出来，我们立即就能知道一个业务的大致状态是什么样的。而且也很难作弊。
第四个做法，把这个会议变成培养队伍的场景。这方面有两种安排都很有效，一个是要求所有一号位的减一级别，都要列席会议；另一个是安排重点培养的年轻人轮流担任这个会议的会议秘书，特别是负责纪要整理和后续待办事宜的拆解。这能让后备梯队“被迫”着眼于全局，建立整体意识，学着理解不同业务之间的差异。也能防止重要决策和信息被“中间商”截胡，以至于不能上传下达。当然高管也需要创造机会和后备梯队经常接触，在这个过程中，谁强谁怂，谁脑子反应快善于想办法，一望即知。
第五个做法，利用这个会议时间集体学习。经营分析会上，可以不定期的引入学习型的内容。但是不建议在这个场合搞培训，而是搞交流。比如，最近外部市场上某个营销事件特别热门，那就可以想办法，邀约那家公司的操盘手带着干货到经营分析会上做个交流。也可以是让调研专家来讲一讲你们公司最新的用户调研报告。如果最近某个事业部刚刚完成了一个大项目，那就更好了，让一号位把项目主要团队带到这个会上，做一个整体的复盘和分析。这是一种非常有效的知识管理手段，让经验在不同部门间被充分共享，让知识流动起来。当然，也是对项目团队的一种非物质激励，让优秀的执行层有机会被高管看见。
时间不要长，半小时起，两小时止，把时间留给学以致用的现场讨论，所有人带着热乎的输入，结合自己的业务展开谈谈。这时候，会议主持人要有意识的引导后备梯队发言，既是给年轻人表达的机会，也是让高管团队借此打开思路。
我悄悄说一句，如果有集体学习的安排，就一定要拉着老板也来参加会议。因为，如果想要引入或者推动一些新事情的时候，老板的热情和兴趣就是最重要的资源。外部环境变化这么快，很多事企业的大老板也未必了解，所以就会持比较保守的态度。但好消息是，一旦对新生事物有了充分的了解，他们的市场敏感性是非常高的，作为下属再想推这件事就变得容易很多。
第六个做法，会议召集人和主持人要有能力现场做工作分流。也就是要决定哪些事情继续讨论形成结论，哪些事情要开小范围的专题会议，而且要当场把时间地点参加人员定下来。这样，一个经营分析会后的一两天内，应该有不同的人员组合去分头解决一些专题问题，而不是所有人都不得不为某个与自己无关的事情陪绑。
在下一次会上，可以设一个固定议程，就是快速呈现一张各项工作落实进度表，对于在经营分析会上提出来的工作，哪些人已经狠抓落实把问题解决掉了，哪些人哪些事还悬在空中没有落地，清清楚楚可视化呈现，谁也别想甩锅。这个习惯坚持下来，相信团队中浑水摸鱼的管理者就变少了。如果企业文化更强悍一点，这种滚动的进度表可以在办公室的醒目位置公示，压力值就更大了。
第七个做法，也是我个人学会之后觉得非常好用的做法，就是要有意识的善用散会后的半小时。不要散会就抬屁股走人，在宣布散会之后，抓住重点人物，在走廊上、溜达着多聊几句。可以是就会上反映的某个事儿进一步了解情况，也可以是意犹未尽再多聊几句方才的外部交流。这种“展开聊聊”的习惯养成之后，其实对公司的管理层文化会有很大影响，因为在大部分企业里，都是正式沟通有余，非正式沟通不足。通过这种看似随机实则有意的非正式交流，可以促进人们之间的连接感，收集更多在正式场合没有表达的反面意见，帮助理性决策。
除了以上七个做法之外，还有一件事可干，不过要根据企业的实际情况而定。那就是要想想经营分析会的会议纪要发放范围。除非公司业务机密性很高，否则我的建议是可以把会议纪要发放范围扩大，不仅针对与会人员，也可以再向下辐射一到两级。因为一份高水平的会议纪要，就是一份动态的企业文化落地指南，可以让重要员工理解公司为什么作出这样那样的决策，也可以了解后续一段时间公司最重要的事情是什么。通过会议纪要的引导，可以让重要员工、基层管理者自主对标公司全局，对自己的工作的轻重缓急不断作出优化。
当然，你可能会担心，员工没那么大热情，发了也不看。这咱就得想透点儿了：这些做法，本来就不是针对所有人的，而是给那些最优秀的、有内驱力的人提供的成长机会，强者愈强，优秀者能抓住一切机会学习和自我发展，以及，这种人本来就很少，这才是职场的真相。
我这里有怎样做一份好用的会议纪要的方法，需要的话可以学习一下。
怎样写会议纪要，才能又快又好？
好，关于怎么开好例会，希望能帮到你。祝你一切顺利！