内心有纠结，就来问花姐。
你好，我是脱不花。
今天我跟你聊聊，作为中层管理者，怎么处理不胜任的下属的问题。
起因是我收到了这样一个问题，来信的朋友说：
老规矩，直接给建议：咱们这位同学，一定要先作为当事人的直接上级进行谈话，然后再判断需要不需要更上级的领导再次谈话。而且尽量不要启用更上级来帮助处理这个问题。因为这件事要解决的不仅仅是当事人能不能好好干的问题，还要在团队和上级面前展示你自己的领导能力。
所以，我建议你今天就做准备，尽快启动与这位下属的一对一谈话。为了帮助你准备这次谈话，我给你列了一张准备清单，供你参考：
1、要充分收集证据：准备具体的例子和数据来说明这位同事未能履行职责的情况，包括错过的截止日期、未完成的任务清单以及他的非正式汇报路径给你带来的具体干扰。
2、要明确这次谈话的目标是什么。你可能希望通过这次交流改善他的表现，并恢复正确的汇报路径。同时，确保他了解他的行为对团队和工作流程造成的影响。
3、谈话时间毫无疑问要在你的上级介入前。先与这位同事进行谈话，可以给你一个机会直接解决问题，展示你的领导和解决问题的能力。这也可以让你在没有上司干预的情况下尝试解决问题，如果效果不佳，再由上司介入可能会更有说服力。
4、谈话的基本原则要直接和坦诚：这种谈话一定要直接，不要铺垫情绪、不要顾左右而言他。就是直接谈问题，并表达你的期望。让对方明白，你很清楚他的问题，但是你不是要解决他这个人，而是要解决这个问题。
做好了谈话准备之后，具体怎么谈呢？我帮你起草了一份作为直接上级实施这次批评谈话的草稿，供你参考。
谈话的第一步是引入，要礼貌温和，不着急，但是要快，不要反复铺垫，否则很容易失去焦点：
开场白可以这么说：
谈话的第二步就是单刀直入、定义问题。这里请注意，只要你有确切的证据，那么你必须拥有全部的问题定义权，也就是说这里没啥好商量的。你可以直接表达：
问题定义在这里了，第三步马上提出期望、给他设置目标：
到这里，你作为问题解决者的权威，就初步建立起来了，权威建立、关系捋顺之后，才进入开放反馈与方案探讨的第四步，你可以抛出一个开放性的问题：
正常情况下，对方此时开始会有一些表达，也很有可能会向你道歉、承认错误，他也许是因为私心杂念导致了现在的局面，也许是真的有什么你不了解的现实困难才做出了不合理的行为，原因不重要。甚至对方的表达究竟是不是真相，也没有那么重要。一个管理者的眼睛里必须得揉得下沙子。你不是下属的心理医生，你要的是解决问题的办法和承诺，原因让他自己去反思去吧。
所以，在这场谈话的最后，你一定要带着他明确接下来的具体行动步骤，比如，你这样来领导这个谈话的走向：
最后的最后，当然可以“给一块糖”，也就是给一个正面的引导：
谈话结束之后，根据你所在单位的文化和习惯，你可以决定安排对方写一份文档，或者你来写一份文档，记录下谈话的要点和双方共识的改善行动步骤，这有助于未来的情况追踪。同时，也是很重要的一份管理证据，万一情况不理想，要做下一步处理时，有据可依。
当然，对方完全有可能态度恶劣。我想提醒一句，无论下属的态度如何，作为管理者，你应该始终保持冷静和专业。不要让情绪影响你的判断或反应。很不公平的一件事就是：下属可以态度恶劣，这最多就算是个事儿。但是如果作为上级态度恶劣、情绪激动，传出去就没有谁是谁非了，大家只会认为这个管理者的领导力不行。
遇到这种情况，当然也不能忍气吞声当没看见，要直接指出下属的行为不当。比如，你可以说：
好消息是，这种反常的态度，往往是个好问题的开始，你可以直接问：是什么问题或者对什么不满影响了他的态度。我的经验是，深挖一下，会发现往往是一个你一无所知的误会，导致了对方的态度消极。越了解背景越便于帮助你找到问题的实质。
也需要清晰地告诉下属，他的行为可能会带来的后果。例如：
在和同事谈话后，无论结果如何，都应向你的上级汇报谈话的内容和结果。这不仅是对上级的尊重，而且上级从你这里了解到的情况越多，就越容易支持你的举措。但是这个汇报一定要简洁清晰，不要事无巨细，否则很容易变成你在上级面前说一个下属的坏话，严重影响你的职业形象。
你可以这么汇报：
如果谈话顺利，那就简单了：
如果谈话不顺利，那就是个求助了：
以上就是给到这位被下属气的跳脚的中层朋友的行动建议。我以前多次说过，中层管理者是很累的，每天的自我消耗很大，无论从时间上还是从心力上，都被撕的稀碎。所以，我们在工作中要谨防过度自省，如果凡事非得从自己身上找原因、非得洞察一切真相，不不不，那就出师未捷身先死，把自己累坏了。就事论事，活在当下，也是一种管理者的生存智慧。希望所有的管理者都能云淡风轻的扮演好自己的角色。
加油吧！
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