这里是全力以赴陪你解决职场问题的花姐信箱。你好，我是脱不花。
今天我们要来帮一位事业部总经理解决一个难题。我觉得这个问题很有代表性，在员工或者基层管理阶段不会遇到，但是到了中高层的时候，一定会遇到这类挑战。处理好了，更上一层楼，处理不好，职业生涯有可能就此停滞不前。
谢谢这位同学提供了这个精彩案例，让我们一起陪同学解题。
好，这个问题是这样的：
这个问题确实很棘手，涉及到你职业生涯的发展和团队的稳定。大集团每一次组织架构调整，都会牺牲一些人的利益，处理不好，公司和当事人都损失惨重。
我想从战略和战术两个层面来给你一些建议，供你参考。
先来梳理一下我们应对这件事的战略。每逢大事有静气，不是强行镇定，而是要先做战略定性，然后才能静得下来。我分享一下我自己遇到突发事件、特别是感觉上很大的事儿的时候常用的两个思考方法。
第一，确定问题级别。这里可以用一个矩阵来大致上分析一下。
先看横轴：相对我们的整个职场生涯而言，1是日常烦恼，解决不解决都没啥影响，5是重大风险要尽快解决不能拖延，10是灭顶之灾，职业生涯玩儿完，无回天之力，那么，1到10 ，此刻我们遇到的这件事，大概是几分？
这里我也给你一个我对你这个问题的定级：5级。
再看纵轴：就这个事件的解决难度而言，1是自己不用花时间准备就可以顺手解决，5是解决起来有难度但是完全可以自己掌控，10是自己完全失控，那么，眼下这个事情，你打几分？
我的判断是：6分，就是你的主观努力非常重要，但是还需要一两分依靠他人的帮助。而从你信中提供的背景来看，这个外部帮助你比较容易获得。
请注意，绝对数没那么重要，而且大概率你的打分定级跟我不一样，那是对的，因为你肯定更了解自己的环境。重要的是你必须花时间来回答这个问题。这能有助于你镇定下来，退出画面看画，对眼前的形势到底有多紧张有一个客观的判断。
确定了问题级别，我们已经可以静下来了，因为退出画面之后，我们的情绪就被思考工具隔离了，问题就变成了一个待解决的客观对象。
第二，先想最坏的结果。说实话，我就是替你想了一下最坏的结果，然后感觉到这个问题没那么严重。如你所说，你才34岁，在一个大型的上市公司里已经可以管理10亿以上的业务规模。整件事最极端的情况不过是你通知几个高级猎头，帮你找一下新工作。而且你的年龄、阅历和能力，都是非常抢手的。所以，最坏的结果就是你出局，但是可以去一家新平台、拿到不低于现状的条件，继续好好发展。这么一想，马上就舒展了，对不对？没啥顾虑，大可以放开手脚解决问题。
凡事不用左右纠结，上来就直奔最坏的结果，你会发现大部分所谓的最坏情况，也就是那么回事儿，没啥可怕的。放心吧，咱们都是凡人，各种命运多舛极端事件，咱们还不配。
好，战略上藐视，战术上重视。咱们说说战术问题。
给你一个行动清单吧，接下来两周，你可以按照这张清单上的要点展开行动：
最后，我给你一些与上级沟通时的详细谈话流程和具体话术，避免上头，帮你更准确的表达想法、实现目标。
方寸不能乱，对领导的尊重不能丢，所以要提前预约： “领导您好，我希望能找个合适的时间和您深入聊聊目前A业务与B业务整合的情况，以及我的一些想法。您看什么时候方便呢？”
谈话一开始，先要明确表达理解和支持： “领导，首先，我非常理解公司对整体业务的战略调整，也为您高兴。我也一心希望公司能够更好地发展。”
接下来，要陈述在整合期，保持你的业务独立性的重要性：
紧接着要替领导分忧，提出替代方案：
最后要再次明确强调自己的诉求：
“我愿意在保持独立性的前提下，配合公司整体战略。在需要时，我可以协助B业务的负责人分享一些经验，帮助他们提高绩效。当然，我也愿意听取您的意见和建议，看看是否有其他更好的解决方案。我们可以一起探讨，找到一个对公司整体最有利的方式。”
“非常感谢您这么多年对我的包容，在您面前我什么都敢直说。我想再表达一下我的想法：我希望能够继续独立管理A业务，以保障这个业务的团队和指标都不出问题，我能理解公司的整体布局，但是我不接受因为这件事对我和团队进行降职、哪怕是名义上的降职，不是我没有大局意识，而是我认为根本没有必要这样做，我们可以做出更建设性、不伤害团队积极性的方案。”
以上就是我给这位事业部总经理的建议，稳住，我相信你只要稳住就能解决问题。我也特别想说一点：这是多么难得从业务管理者修炼出高管素养的机会啊，利用这段时间提升自己的领导力和沟通技巧，尤其是跨部门合作和冲突管理的能力。这不仅有助于解决当前问题，也会为你的长期职业发展打下更好的基础。加油啊！
好，同学们还有什么问题，就给我留言吧。花姐信箱，明天见。