你好，欢迎来到《得到精选》，我是李南南。
今天要给你推荐的，是沈祖芸老师的新书《变革的方法》。这本书从上市以来，我们收到了很多读者反馈，读完这本书，心里会产生强烈的笃定感。毕竟，搞懂现代公司的组织运行逻辑以及最底层的变革方法，这是咱们当代职场人的必修课。
今天，我们就用这本书来回答一个高频问题，怎么设计好的激励制度来激励员工？很多时候，公司里明明有丰厚的物质奖励，但是员工就是提不起干劲儿。针对这个现象，沈祖芸老师有一个特别贴切的比喻。她说，一个组织的激励评价制度，就像一根指挥棒，只要你用得好，它就能把员工往正确的方向上引，假如用得不好，就会适得其反，把员工指向相反的方向。那么，具体应该怎么设计好这个激励制度呢？
针对这个问题，这本《变革的方法》的出版人，也是得到图书的负责人白丽丽老师专门去请教了沈祖芸老师。我们就一起来听听白丽丽老师拿回来的答案。
你好，我是得到图书的负责人白丽丽。
很多管理者，都有一个痛点 ，那就是员工，工资给得不少，奖金也照发，但是到具体干活时，却推三阻四、斤斤计较，团队合作时，要么把资源紧紧攥在自己手里，要么就是当个旁观者。
那是什么地方出问题了呢？在《变革的方法》这本书里，李希贵校长说，对一个健康的组织来说，有没有良好的文化环境，员工有没有不断被激发的内驱力， 整个组织的氛围是否充满活力，在很大程度上与评价体系有关。评价体系是最需要牵住的“牛鼻子”，如果设计得不当，就很容易引发行为偏差，破坏组织文化。
管理者在设计评价体系时，最容易犯的错误有三类：
第一类，不要什么，却在评价什么；
第二类，想要团队有凝聚力，却在个人间搞排名；
第三类，想要产品有竞争力，却盯着研发者不放。
我们一个一个来看：
这类错误集中体现在，管理者会把很多过程性的、日常性的行为，设计成评价指标，而忘了自己最终想要的是什么结果。
比如很多公司，会非常在意员工是不是迟到早退，上班迟到1分钟，就要罚款100元，把考勤作为重要的评价指标。当然，我们知道，组织里需要有纪律，大家才能保持基本的协作界面，但是管理者管着管着，就会把纪律本身当成了目标。但我们扪心自问，我们的目标就是把员工绑定在工位上，只要他按时按点出现在这里，哪怕聊天、摸鱼，不努力工作，也可以吗？当然不是。你要的是他能保质、保量、按时交付出工作成果。如果是这样，那为什么只盯着出勤，而不把完成工作成果当做最重要的评价依据呢？
再比如，有的公司，为了让销售多读书、多学习，专门建了一间很现代的图书阅览室，要求员工每周打卡三次，并将这与他的奖惩挂起钩来。这是不是也很奇怪？你希望看到的是销售业绩，为什么非要去评价他学习打卡的情况呢? 哪怕他不在这里读书，只要想办法、凭本事取得好的销售业绩，不也可以吗？
很多学校也是这样，以重视过程管理为名，对老师的备课手册、作业批改手册，甚至是学生谈话记录手册进行检查、评分、定级。但李希贵校长就问，我们办一所学校是为了这些手册吗？学校校庆时，我们希望仓库里堆满这样的手册来证明教育的成功吗？显然不是。那我们为什么要把这些手册作为评价依据呢？
著名的绩效管理专家迪恩·斯彼德有一句话，对李希贵校长影响很大。他说，世界上有一条重要的管理原则，知道的人并不多，那就是“要什么评价什么”。
这句话听上去，是不是朴素得不能再朴素？你想要什么，就去评价什么。但是我们经常干着干着就忘记了这一点。事实上，评价是一根指挥棒，它指到哪里，员工就会去往哪里。所以在挥动这根指挥棒之前 ，作为管理者，首先要想清楚的是，你最终想要的结果是什么，并且清晰无误地指出来，这样员工才能知道自己努力的方向。
那具体怎么做呢？就以最难评价的老师的业绩为例。说老师的业绩评价最难，是因为教师的业绩，最终体现在学生的成长上。但我们知道，教育的结果具有严重的滞后性，所谓百年树人，很多年之后我们才能看出结果，但从学校的角度来说，不可能等到一百年后再去考核老师的教育成果。那怎么办呢？有的学校就把考试分数和升学率作为衡量老师业绩的指标。这是非常常见的做法，但这样做的结果就是，老师们片面追求学生在自己这门学科上的成绩比其他学科高，这一届学生比上一届考得好，然后不断加课时、加作业，甚至进行恶性竞争， 最终反而损害了学生的成长。
那十一学校是怎么评价老师的呢？他们通过对大量成功人士的追踪研究，发现了一个非常关键的要素，那就是：凡是飞得高、 走得远的人，在中小学阶段必有一位影响他成长的老师。反过来说，来学校学习的孩子，如果能遇到一位令自己受益终身的老师， 他的成长就会被大大地激发。所以，在所有影响学生成长的要素中，师生关系是最重要的。
明确了这一点，十一学校就将能否构建良好的师生关系，设计成了评价老师的重要依据。也就是说，在十一学校，对老师来说，最重要的是建构良好的师生关系。师生关系，主导权在老师手里，评价好不好，是学生说了算。 每个学期，十一学校都会请全体学生，按照师生关系的十大指标对老师们做出评价。具体是哪十大指标呢？我一一念给你听。
这些指标设计精妙的地方在哪里呢？就以第一项“老师不仅关心我的学习，还注重引导我更好地做人做事”为例吧。我们经常说，要让老师们担负起既教书又育人的教育使命，但光有美好愿望可不行，直接将这一要求放到评价体系中，让学生来评价，老师是不是在关心我学习的时候，还引导我做人。再来看，第三项，我在老师心目中有较高的位置。我们经常希望，老师能重视每一个孩子，光老师说重视孩子不好使，直接让学生来评价，因为孩子是最敏感的，老师对自己好不好，自己是不是在老师心里有很重的分量，孩子是最清楚的。
那学生评价之后会怎么样呢？十一学校将这十项指标，每一项都分成了优秀、良好和一般三个等级。汇总学生的评价结果之后，学校既不给老师们排名，也不张榜表扬或批评，而是将结果交到每位老师自己手里，只有老师自己知道结果 ，让老师来自查：自己在哪些指标上得到了学生的爱戴和敬佩，而在哪些方面还有所不足，需要继续改进，要在接下来的工作中作为努力和发展的方向。你看，这样一个“要什么评价什么”的体系，把最终想要的结果——构建良好的师生关系，分解成若干个指标，然后明明白白地摆在了老师眼前，将老师们的注意力都聚焦在这里。
而当学校这么评价时，结果自然也会形成。通过一次次的评价，老师将不足和薄弱的环节，都进行了改善。最后的结果就是，在十一学校里，老师们虽然上下班从不打卡，但是没有人偷懒钻空子，每个人都把自己全部的时间和热情都用在了陪伴学生成长上，而学生和老师也都成了教学相长的亲密伙伴。这就是李希贵校长说的，评价什么，才会拥有什么。
所以，在组织中，作为管理者，最重要的任务之一，就是想清楚，你最想要的是什么，比如销量、收入、利润、创新，无论这件事情有多难评价，你都要想办法将它拆解出来，将它设计成评价的依据，而不是过多纠缠于日常行为。千万不要走着走着，就忘了我们为什么出发。
管理者设计评价体系容易犯的第二类错误是：
我们都希望员工之间能够互相合作，但设计评价体系的时候却往往让他们互相排挤。组织内部的评价制度通常是偏向竞争多，鼓励合作的少。比如公司里，有优秀员工评比机制，有末位淘汰制，员工一不小心，还会被“优化”掉。在这样的情况下，别人先进、优秀，自己就会落后，那结果自然就是大家互相设防，资源和经验都握在自己手里，生怕别人超过自己。
平常的学校里其实也是这样，比如在评价教师的业绩时，不仅只关注每位教师个体的成绩，而且为老师排名，不仅排名，而且与个人的奖金挂钩。我们不禁要问，一个孩子的成长只是一位老师的功劳吗？显然不是的，我们心里都清楚，这是很多老师合作的结果。但这些制度无形中就让老师们互相攀比、封闭资源，甚至彼此拆台。
那十一学校是怎么干的呢？他们有一个原则叫作“只评价团队，不评价个人”。也就是十一学校不搞人和人之间的评比、排名，取消了考核教师个人教学成绩的制度，而是用评价团队的方式来取代，对一个年级的教研组进行集体考核。而教师的绩效奖，也是以教研组为单位来发放的。比如，高三语文教研组有12位老师，他们今年带的学生不仅语文高考成绩很好，孩子们也实现了全面发展， 那这个教研组的每一位老师都能拿到一份较高等级的绩效奖金。
在评价团队的机制下，老师们就会琢磨，怎么才能让教研组取得好成绩呢？一定得是大家拧成一股绳，整体能力提高才可以。于是，每个人都把经验、资源拿出来，大家互相取长补短，一起为学生的成长负责。而最终的结果就是李希贵校长说的，只有评价团队，才能形成团队。
讲到这里，你是不是也知道，怎么激发团队的凝聚力了？不在个人之间搞恶性竞争，而是将评价的目光聚焦在团队身上，只有团队集体达成目标，个人才能受益。
当然，你也许会有疑问，那个人的成长就不重要了吗？当然也不是，在十一学校，他们鼓励的是自己与自己比。他们将教师的能力模型绘成了一张个人成长的全景图。老师们可以对照着看，今天的我有没有比昨天更好，是不是在成长全景图上又前进了一步。这样，既避免了老师之间的竞争，又激发了自己向上的能量。
最后，我们来看，管理者设计评价体系容易犯的第三类错误：
很多组织里，都有自己的研发平台，研发无论对于学校，还是公司，都是最核心的环节：产品是不是有竞争力，是不是能满足用户的需求，研发是第一位的。但是我们发现，一旦看到产品出现问题，研发人员的第一反应往往是“甩锅”，而不是想办法解决。其实出现这种情况的根本原因，不在于员工计较，而在于组织把产品的好坏跟研发者个人的评价和利益绑定了。
咱们再来看十一学校的做法。他们确立了一条评价原则叫“只评价产品，不评价人”。也就是说，在整个评价过程中，一切与产品本身无关的事项，比如研发人员有没有迟到早退的情况，和领导的关系如何，是资深人员还是新人，等等，都不被纳入评价体系。
为什么会这样呢？我们知道，一旦评价人，人的本能反应就倾向于推脱责任，捍卫个人利益，而研发者的首要关注点也会变成，出问题时尽可能地把自己摘出来。这样，用户的问题解决和产品的难点攻克反而会被忽略。而“评价产品，不评价人”，它的好处是什么呢？会让研发人员始终瞄准用户的需求和解决方案。
那具体怎么对产品进行评价呢？就是让实际使用产品的人，对使用的满意度进行评价。比如，在学校里，最重要的产品是课程，课程有专门的研发人员。当一门课程研发出来以后，十一学校除了让同行专家组成的评审委员会先把一道专业关之外，最重要的评价是，让直接使用课程的一线师生，来就满意度进行打分。满意度高，产品开发者的报酬就高。
在整个评价过程中，只针对产品，不针对人。一切与产品本身无关的事项，都不是组织考察的范围。在这样一种评价体系下，研发人员们把注意力都放在了课程的打磨上，品质的优化上，他们总计研发出了300多门课程，不仅有丰富的必修课，还有大量优质的选修课程，而这也构成了十一学校的核心竞争力。
这就是评价体系的不同带来的不同结果。
最后，我们回到今天的主题，好的评价体系是怎么激发员工的，总结下来，就是简单的三句话，也是三项原则：要什么，评价什么；评价团队，不评价个人；评价产品，不评价个人。这三项原则其实也印证了李希贵校长经常挂在嘴边的那句话：管理的本质就是激发善意。希望这三项原则，能对你的日常管理和制定评价体系能够有所启发。
我是白丽丽，我们下次见。
好，内容听完了。
《变革的方法》这本书是沈祖芸老师在全面总结了北京十一学校组织变革经验的基础上写成的。落实到组织变革中，学校跟公司非常像，对于咱们职场人来说，这本书是一门必修课。
这本书上市以来，还收获了一大批企业家读者，比如新东方的俞敏洪、小米的卢伟冰，都是这本书的读者。希望你也能在这本书中收获组织变革的新视角，新解释，新方案。
现在，在得到App首页搜索“变革”两个字，你就能看到购买入口，推荐你现在拿下。