你好，欢迎来到《得到精选》，我是李南南。
我知道，咱们同学中，有很多人是创业者和高层管理者。今天的内容，你们可要认真听，就是专门为你们准备的。这就是今天刚刚上线的，由高建华老师主理的《给决策者的战略课》。
说起高建华老师，在业内是鼎鼎有名。他曾经担任过中国惠普的助理总裁、首席知识官，也曾是苹果中国区的市场总监，可以说积累了成熟的、体系化的战略经验。而且，高建华老师还给一大批中国企业，比如伊利、万科等，做过战略指导。
今天这门课跟同学们初次见面，我们就先来回答一个做战略决策时的前提性问题，为什么最近这几年，生意变得越来越难做？当前市场的底层逻辑到底是什么呢？我们又该怎么依照这个逻辑来做战略呢？
来，咱们一起来听听高建华老师怎么说。
你好，我是高建华，欢迎来跟我一起学习战略设计。
先介绍一下我自己，我是1986年3月份进入中国惠普公司的。我的第一份工作叫市场开发助理工程师。然后是工程师、高级工程师。1990年，我成为中国惠普市场部的经理。1992年，我开始接受了一项任务，就是做我所在事业部的战略规划。
其实那个时候，对于什么是战略，我基本上脑子里一片空白。后来经过一次一次地做战略，我慢慢理解了战略到底是什么。那之后，我就一路在惠普做上去，做到市场总监，再做到最后的首席知识官、助理总裁。当然，中间我还有两年，出去到苹果公司做了中国市场总监。
我们这门课程叫企业战略设计。这是应得到CEO脱不花的邀请，让我跟更多企业家和管理人员分享：战略设计到底是什么？能帮企业解决什么问题？
我从目前大家普遍关注的一个现象入手来说。
不久前，有一个老板跟我讲了这样一件事儿。他说，高老师，我10年前是躺着赚钱，基本上不费劲，把一些关系搞定了，单子就来了，舒舒服服地挣钱。5年前不行了，得自己亲力亲为，到处跑，玩命干。但是只要我努力，生意还不错。但最近这一两年，我已经使足了劲，生意还是越来越难做。
我问他，难在哪里？他说，第一，对未来何去何从没有感觉，非常迷茫；第二，现在因为竞争激烈，利润越来越低；第三就是团队越来越难带，身心非常疲惫。
我就接着问他，你知道为什么吗？其实他不知道。他就说，我想听听高老师怎么说。
这里有个非常重要的观点。那就是过去的市场叫增量市场。什么叫增量？就是市场在持续上升阶段，每年的市场规模都在扩大。只要你赶上了这一波市场红利，你就能赚钱。因为整个市场在不断变大，你分其中的一块就可以了。
但是，现在整个市场转向了存量市场。什么意思？每个细分市场的规模不再成长了，甚至有些市场规模在掉头向下。比如说汽车，比如说房地产，市场规模都不再上升，而是逐渐下滑。因为该买的人都买了，这个市场快趋于饱和了。
在这种情况下，竞争就会变得越来越残酷，越来越激烈。因为大家在抢蛋糕，这就变成了一个你死我活的争斗。所以说在这个时候，一个非常残酷的现实摆在了我们面前。也就是昨天成功的原因，会成为明天失败的根源。为什么这么说？因为很多人一路走来都这么做，好像是对的，但过去这么做是对的，将来再这么做就错了。因为市场变了，如果认识不到市场的变化，就注定会被淘汰。
我记得在2006年的时候，我跟一个合作伙伴做战略设计特训营，是针对成长型的民营企业。为了把这个特训营做好，我们就先做了一次市场调查。我们就设计了这样三个问题。让他们的员工，去拜访以前他们接触过的很多老板和高管。
大家想一想这个落差，从99%的人认为有战略，到99%的人认为没有落地执行。问题出在哪？
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我们就沿着问题继续深挖，就问他们，战略没有执行好主要表现在哪些方面？
好，这会儿答案就五花八门了。
那我们来看看，这些现象背后的原因是什么？
那如果我们把这些原因再归拢一下，再拔高一下，你会发现，都指向了同一个地方，那就是一个企业没有真正意义上的战略。因为当你有了战略，员工的归属感就出来了，员工就会有主人翁精神。因为大家看到了未来，知道企业的前景，就能齐心协力往前冲。
所以说，我们做战略设计的目的，就是基于根源的问题、本质的问题去做文章。这样的话，才能从根儿上解决问题。
其实说到战略设计，很多老板都不以为然，他就觉得我们企业有战略，只是可能跟你说的不一样而已。那我就在这儿挑战大家一下，你不妨按照这个企业战略设计水平体检表，让你的员工参与打分。不能老板一人说了算。这里面涉及到4类人，老板、高管、中层干部和核心员工。要让这4类人一起参与来打分，就回答这8个问题。问问这4类人，你认为我们公司在这8个方面做得怎么样？
哪8个方面？
具体打分的标准，我也都写了。如果你认为你们在某一个方面是全行业遥遥领先，就打5分。如果你觉得你比大多数人都强，就打4分。如果你觉得你跟行业的平均水平差不多，就打3分。如果你觉得还没达到行业的平均水平，就打2分。如果你自认为是全行业最差的，就打1分。
这样，你就用一个科学的方法论，能够验证你们自己的认知，看看你们企业的战略设计，到底是一个什么样的水平。这是一个非常实用的工具，希望大家可以把它用好。
现在很多老板都感觉到自己的压力越来越大。其实我接触最多的就是老板，一旦到了私下，到了我们两个人的时候，他敢跟你讲真话的时候，你才会发现这是一个弱势群体，真的很辛苦。因为要处理的事情太多，这就意味着变量很多。你想，各种各样的职能，内部的、外部的，这个变量太多了。
那这跟我们谈的战略设计有啥关系？其实做战略的目的就是减少变量，把一些看似变化的东西转化为不变的东西。也就是说，它不再是一个变量，而是变成了一个常量。
所以说老板也好，高管也好，要是不想焦虑，一个非常重要的工作就是做好战略设计。
20年前，我曾经帮雷士照明做过战略规划。
那个时候，整个照明市场可以说是鱼龙混杂。而我们通过做战略就梳理出来，雷士照明未来五年往哪里走。
其实大多数企业在那个时候是什么市场都做，什么产品都做。总觉得每增加一个产品，就会增加一个销量。每进入一个行业，就会多更多客户。这是非常朴素的想法，但不是战略的思维。
做战略，跟这个朴素的想法正相反。我们要单点打穿，一定要在一个市场上成为全中国无可争议的老大。
所以说，做战略之前，雷士照明是什么市场都做，什么产品都做，什么地域都做。但是我们做了战略以后就明确了，未来三五年我们必须把第一市场以遥遥领先的姿态拿下，也就是一二线城市的商业店铺照明，各种服装店首饰店里边用的照明。所以这就是雷士照明第一个拿下的重点市场，要在这个领域成为无可争议的老大。
这一步做下来以后，我们才能做第二市场和第三目标市场。也就是说有了战略，就有了优先级，有了时间的先后顺序。
后来，雷士照明成为了商业照明领域无可争议的老大。
有记者采访他的创始人、董事长，问他是什么原因让你走向了成功？他三次提到了战略设计。后来那个记者就追问他，说你反复讲这个战略设计，这个战略设计到底对你有什么用？他就讲了两条。
这个结论很重要，叫始终领先对手半步。为什么是半步而不是一步？因为一直让别人在追你，但是一直又追不上，这是最好的。所以说这就是一个企业做战略和没做战略的本质的区别，它让你看到了未来，不再着急了。
那怎么设计一个好的企业战略，能让你从偶然成功走向必然成功？这就是我们这门课要带给大家的一套方法论。
我就简单给大家讲一下，我们这门课程的提纲，我把这个课程分成了六大板块。
第一个板块，叫企业战略的概述。我们首先谈的就是为什么要做战略。因为环境变了，不做战略就会被淘汰。
第二个大的板块，就是目标市场的选择。我们知道，在市场经济环境中，每个企业的资源都是有限的，我们不可能同时做所有的事情，所以必须先集中兵力在重要的市场上深耕。
目标市场选择完了，我们地基就打好了。我们就知道了市场，知道了用户，知道了竞争。接下来，我们就要设计我们这个大楼了，也就是我们完整产品的概念。
第三个大的板块，就是当你设计好了完整产品，要跟客户去沟通，把你的价值传递出去，所以我们就要提炼这个完整产品的价值诉求（完整产品包括三层，第一层是核心产品，指的是产品的功能与性能；第二层是外围产品，指的是附带的服务与配套设计；第三层是外延产品，指的是产品给用户带来的体验和感觉）。所以说同样一个产品，光会做不行，还得会说，消费者才能够听得懂你在讲什么。
第四个大的板块，叫企业战略的设计。这是核心部分。也就是说，我们未来5年想做成什么样？当然，这里说的目标不仅仅是经营目标，还有管理目标、客户目标、员工目标，得均衡发展才行。
最后一个，我走向市场的路径是什么？这就是商业模式的设计。
接下来就是路径规划，这就是我们的第五个板块了。首先我们要谈一个概念，就是蓝海战略。尤其是对中小企业来说，没有规模经济效益，打不过市场上那些比你大10倍、大100倍的大企业，这种情况下怎么办？唯一的出路就是实施蓝海战略，错位经营，差异化生存。明确了蓝海战略以后，接着就是倒推，这是顶层设计非常重要的概念。我们大多数人都是摸着石头过河，有什么资源做什么事情。战略正好相反，是想做什么事情去整合什么资源。战略不是基于现有的资源去做，而是基于目标去配置资源。要想实施战略，一定要有人，要有组织。怎么排兵布阵才能够实现战略目标？这也是非常关键的一个环节。
那么第六个板块，就是战略的落地实施。战略必须落地到什么地步？公司里所有的人都必须知道，我们的战略是什么。
所以这就是我们整个战略课程的结构。
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如果你是一个成长型企业的老板，或者是职业经理人，那么我就正式邀请你来加入这门课。我们一起来探讨，战略设计怎么做能够让你赢在顶层设计。
我是高建华，我们课程中见。
好，内容听完了。
你肯定也发现了，战略的作用，不在于日常管理，而在于对抗管理、经营中遇到的各种不确定，把变量转化为常量。关于战略的洞察和方法，高建华老师的课程里还有很多。
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好，以上就是今天的内容。《得到精选》，明天见。