你好，欢迎来到得到精选，我是李南南。
今天我们上线了一本汤君健老师的新书，叫做《带团队的方法》。其实关于怎么带团队，这个问题很有意思。因为明明是同样一个问题，但是每隔一段时间它总能蹦出几个新答案。
就拿“管理”这两个字来说，几乎每隔几年，关于管理的基础概念就会迭代一轮，那相关的书就会更新一大批。比如10年前，90后刚刚走上工作岗位，就有人研究70后怎么管理90后，而现在90后渐渐成为骨干了，又有人开始研究90后怎么管理70后。
那么在这个看似很大的变化背后，有没有哪些本质性的东西是不变的呢？以及在带团队这个事上，有没有什么能够拿走就用的有效方法呢？
来，咱们听听汤君健老师怎么说。
你好，我是汤君健。
这几年，越来越多的管理者跟我抱怨，说新招的年轻人不太行，既不能干活，又不好管理，队伍越来越不好带了。如果你是团队的管理者，是不是也有同样的感受？下面的小伙伴不是“佛系”，就是“躺平”，你激励他，他说你“画大饼”；你批评他，他说你“PUA”，一不高兴就要离职。
那这届年轻人真的像大家所说的这么难带吗？下面我给你展开说说。
在我看来，新一代的职场人之所以让管理者有些招架不住，是因为他们有这么几个鲜明的特点：
首先，他们是伴随互联网成长起来的一代，信息获取渠道多元、思维更活跃，除了知道“任务是什么”，他们还需要知道“为什么要做这件事、怎样可以做好”。
其次，他们更有“规则感”。从小到大，他们一直被教育要遵守规则，整个社会也越来越强调规则。所以，他们希望你作为领导，也要遵守游戏规则，而不是搞些“规则只针对下属”的耍赖皮行为。
再次，他们不愿用低效的、内卷式的重复劳动，来“表现得自己很努力”。他们追求的是能力和效率的提升，是“早干完早走”，而不是“看谁下班更晚”。
最后，时代变了，分析、运营、开发等极其依赖脑力劳动的工作岗位，成为职场的主流，这类岗位，它的过程是看不见的。你无法确切地知道，这个对着电脑、手机聚精会神的员工，到底是在构思创意，还是在偷懒发呆。因此，让员工自发自愿地去工作就变得非常重要。
从这四点，我们可以看出，新一代的职场人，他们需要知道任务的目标，需要了解游戏的规则，需要高效地处理完工作，需要自觉自愿地干活，他们不再是执行你任务的工具人。如果你还用简单粗暴的管理方式来对待他们，那他们“整顿一下职场”就是再正常不过的事情了。
那管理者应该怎么来应对这种新的形势呢？
我在《带团队的方法》这本书里，总结了一个非常简单的管理模型，也就是把所有的管理事项都纳入目标、过程、能力、意愿四个部分中。这四个部分，一一对应上面提到的年轻人的四个特点：
目标篇针对的是，管理者在一开始做计划时就要和他们充分探讨，让他们知道为什么这么做；过程篇，帮他们定好资源分配的规则，设计好相应的流程，讲清楚绩效考核的标准，让他们有章可循；能力篇，帮他们做好培训辅导，让他们的能力得到快速提升；意愿篇，让他们在物质和精神的双重激励下，不再像算盘珠子一样，拨一下动一下，而是由外而内地自发工作。
具体要怎么做呢？限于篇幅，我这里主要就能力和意愿两个部分给你展开讲讲，关于目标和过程，你可以在《带团队的方法》这本书里，具体查看。
很多团队管理者之前都是业务骨干，一旦变成了管理者，就容易陷入一个“看员工不满，属自己最忙”的怪圈：明明我半小时就可以完成的工作，为什么怎么教下属都教不会？一个很简单的工作任务，为什么下属频频出错？
最后，不得不亲力亲为，成了团队里最忙的人。
面对这种状况，你要明白，管理的核心是要管理“人”。要像师傅带徒弟一样，管理者需要通过指导来帮助下属成长，通过他人拿结果。而下属能力成长起来，能够独当一面，整个团队的战斗力才会变强。
那怎么有效指导下属呢？我在《带团队的方法》里提到了一个经典的辅导方法，叫做“十六字箴言”，也就是：我说你听，你说我听，我做你看，你做我看。
我们具体来看看。第一步是“我说你听”，这个动作的关键是交代到位。你可以从三个方面向下属传达工作任务要求：是什么、为什么、怎么做。
这听起来很简单，但实际工作中，管理者未必每次都能交代清楚。
举个例子。你让小李找客户催款，扔下一句“小李，提醒下我们几个大客户，该付款了。”你本来以为说得很清楚，其实确是扔给了小李一个难以执行的“黑洞”。
原因是，你没有交代客服付款的最晚时间；没有帮助小李做好客户拒绝回款的备选方案；也没有告诉他和客户沟通的话术技巧。小李很容易因为把握不好分寸而得罪客户。
如果你掌握刚才说的三个要点，你应该这么说：
首先，明确任务要求——“是什么”：
“小李，帮我给我们的客户A和B去个电话，提醒他们在本月30日前完成付款。”
接着，强调任务的重要性——“为什么”：
“小李，向客户收款这件事对公司的经营非常重要，如果他们不能按期付款，公司的现金流都有可能断掉。一个称职的销售，既要能卖出去东西，也要能及时收回来钱。你前期对外销售表现得不错，回款这块儿，你也要学一学。”
最后，提供具体的行动指南——“怎么做”：
你要帮他了解客户A的合同条款、过往付款记录，找对客户的付款决策人，并提醒他跟客户沟通的注意事项。最后才是拿起电话去追款。
你看，做到这三个步骤才算是任务交代到位，下属也能知道该从何下手做起，有了办事抓手。
至于第二个动作“你说我听”，是为了确保下属真的听懂了你刚才的任务描述。比如，你可以这么说，“小李，下一个要给客户B打电话，你会怎么做？”这时候小李会开始按照你刚才说的逻辑开始分析，你可以针对小李的回答给出你的建议。
第三个动作，是“我做你看”，也就是亲身示范。重点就是保证下属看得清楚、学得会，便于日后让下属形成一套可复制的工作方法。
上级实操了一遍，最后该让下属“你做我看”了。这个时候，你可以跟着下属去工作，观察他的工作，并提出相应的建议帮助他日后更好地独立完成工作。具体怎么亲身示范，怎么观察下属的工作，书里都有非常具体的建议。
通过这样一整套说与做，听与看，相信我，员工的能力会肉眼可见地增长起来。
我们知道，员工除了能力之外，意愿也非常重要。怎么让员工自觉自愿地干活，甚至能发自内心地喜欢工作，管理者的重要工作就是要做好激励，这里的激励包括物质激励，也包括非物质激励。
物质激励，也就是我们常说的薪酬和奖金，这当然是最重要的激励方式，我在《带团队的方法》这本书里，用了几十页的篇幅详细讲述了怎么设置合适的薪酬机制，怎么相对公平地发放奖金，从而有效地激励员工，你可以对照参考。不过，你可能会说，我们单位，加薪只能一年一次，奖金也只能年底才发，中间这漫长的一年，我能用的管理手段也太少了吧？
事实上，除了升职加薪，还有一种非常方便操作，但往往被人忽略的物质激励方式，叫“日常奖励”。
日常奖励，可以弥补年终激励周期太长的不足，让员工能在最短时间内受到正向反馈。奖励的原因，可以小到某个员工帮团队节约了一笔不必要的开支，也可以大到某个小团队达成了业务上的一个小里程碑，等等。
具体怎么激励呢？我建议你把握三个原则：奖励不过夜，人人看得见，弱化交易感。
比如，我的一位合作伙伴林总就采取了很有特色的一种日常奖励方式：他们的员工大部分在线上远程工作，林总就请人在系统里设计了一个看板，每位项目成员的贡献，都会公开在系统上显示，团队负责人随时会给表现优异的成员颁发“棒棒糖”，到了年底，这些“棒棒糖”又能用来兑换奖品。
你看，在这个过程中，团队管理者可以实时发现团队中大家的贡献，并且立刻进行表扬、鼓励。工作中出现懈怠是常态，这时候来自上级的正向反馈，可以及时帮助员工调整心态。这个奖励也不是“悄悄地”把奖品发给员工，而是让整个团队都能看见。在激励时，也不直接和钱挂钩。比如，员工出色地完成了一个特别大的挑战，这时你给了他20块钱，员工的感受很可能是:难道我是为了这20块钱而努力工作的吗?而多发一些象征激励的“棒棒糖”，就能避免这样的问题。
说到这里，我想提醒你的是，随着生活水平的整体提高，与“70后”“80后”员工不同，收入和物质不再是新一代年轻人的唯一需求。工作中获得的情绪价值对激发他们的意愿同样重要。而在带团队的过程中，让员工获得情绪价值，非物质激励就非常重要了。在《带团队的方法》这本书里，我介绍了多种非物质激励的方法，你可以参考。
比如，如果你的团队成员之间平时客客气气，一旦遇到分歧又很容易发生争吵，团队的气氛很是紧张，那我建议你用“朋友的团建”来营造一个融洽的氛围。
最好的办法，是从一个大部分成员都感兴趣的活动入手，通过活动来增进彼此的认识，把散落的一个个员工联结在一起。
我自己创业时就遇到过这样的僵局。当时，我第一次管理以程序员为主的技术团队。在我的刻板印象中，程序员是比较内向的，而且他们普遍比我小10岁左右，平时很难沟通。一次偶然的机会，我发现大家聊起足球时特别有共鸣。于是，我就租好场地，买好队服，组织起了足球队活动：每周五的六点到八点踢一场球。
这件事我坚持了三年。三年之后的某一天，我粗略算了一下，球队成员的离职率，比平均水平低了接近一半。更重要的是，在这个过程中，球队的很多人成了无话不说的朋友，平时配合起来顺畅了很多，整个团队的氛围也得到了很大的改善。
当然，如果你觉得每周组织一次活动，实在没时间，可以考虑两周，甚至一个月组织一次大家都感兴趣的活动，慢慢地彼此之间的隔阂就会消除很多，员工的归属感也会增强很多。
当然，我们都知道，管理这门学问，光看别人做，光听大道理是学不会的。所以，我在《带团队的方法》这本书里为你提供了很多非常实用的抓手和工具。具体说来，你既可以把这本书当成“管理字典”来找寻答案，又可以当做《管理日历》来让实践落地。
先说“管理字典”的用法。我把带团队的方法按照上面提到的目标、过程、能力、意愿分成了四个部分，列出了你可能会遇到的33个挑战场景，以及应对这些场景的解决方案。当你遇到具体的管理挑战时，可以像查字典一样，去目录里查一下，就能找到对应的工具，然后结合你的实际情况进行实践。
如果说用工具应对挑战是“见招拆招”，那么作为团队管理者，你还要防患于未然，一些重要但不紧急的事情，应该每周、每月、每季度，固定去做。怎么固定去做呢？解决之道就在于，提前在你的日历里把它们锁定下来，到了时间就去“打卡”。
在这本书的最后，有一份《管理日历》，从每周、每季度、每年的维度列出了管理者必做的“打卡点”。你可以结合自己的实际情况，把具体管理动作放到你的日程表当中去，从而把一些管理问题扼杀在萌芽阶段。
比如，我们上面说到的日常奖励和表扬，管理者很容易想不起来，那么，你就应该在日程表里记上“每周公开表扬一位员工”。
在新的形势下，越来越多的管理者意识到：粗放式管理已经不再适用，管理者必须在精细化的团带队中激发员工的意愿，从而实现组织效益的增长。
最后，祝你成为有方法、会激励、能成事的管理高手。
好，内容听完了。
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好，以上就是今天的内容。得到精选，明天见。