策划人：李仲轲
你好，这里是《邵恒头条》，我是邵恒。
最近，我的朋友圈都在讨论特斯拉的一份员工手册。这份手册的名字很有意思，叫做《反手册手册》，“The Anti-Handbook Handbook”。
看了这个手册，很多人都觉得，特斯拉的企业文化，跟美国其他的科技公司太不一样了。
为什么这么说呢？因为美国科技圈，这些年来一直推崇“谷歌式”的管理文化——员工福利好、工作时间自由宽松、管理特别人性化。这样才能激发员工的创造力嘛。
但特斯拉呢？他们的企业文化，恐怕得用“严苛”来形容了。
比如在这个手册一开头，就是这么一段话：“我们更愿意设定极高的标准，并聘用那些喜欢每天都把自己推向最高水平的优秀人才……如果你是这样，我们很高兴你在这里，我们期待着一起做了不起的事。如果这不是你，你在其他地方会更成功。”
你看，一般的员工手册，目的是给员工服务或者欢迎员工，但是这本手册却一上来就说，“我们要求很高，你达不到标准，趁早走人吧”。难怪它叫“反手册”呢。
不过其实，特斯拉的这种风格，在美国的科技圈并不是独一个。前段时间，我在《大西洋月刊》上看到一篇长文章，叫做《贝佐斯的宏伟蓝图》。从这篇文章中我发现，早在特斯拉之前，亚马逊就采取了一种相对保守的、严苛的管理模式。显然，这种模式还很有效。
在今天的《邵恒头条》中，我就结合《大西洋月刊》上的这篇文章，和你聊聊亚马逊在管理上，有什么保守之处。
首先一点，作为全球出名的科技公司，亚马逊在人才选拔的标准上十分严格，甚至都有点达尔文主义。
比如《大西洋月刊》上的这篇文章说，贝佐斯对于自己的企业有一种“贵族制”的想法，也就是整个企业的人才要按照一定的标准进行排列。不过在企业排位靠前的人，不是因为血统纯正，而是脑子聪明。
贝佐斯这样的想法，在他招聘的时候尤为明显。根据亚马逊的第五位员工说，贝佐斯有一个信条，就是每招聘一个人，这个人必须要能够提高下一次招聘的门槛。这样一来，亚马逊的整个人才库的水平才能得到持续提高。在1994年贝佐斯创立亚马逊的时候，他会询问求职者的SAT分数。
把人招进来还不算完，亚马逊在对待工作伙伴的时候也非常苛刻，甚至到了一种极端的程度。
比如贝佐斯在公司初创期，对于那些达不到高标准的人，他会变着法儿地呵斥。比较经典的句子有“你是懒呢还是笨呢？”“这文件显然是二级团队写的，一级团队的文件呢？”以及还有那句“我需要到楼下开个证明，证明我是公司的CEO吗？”
不过贝佐斯不仅仅是对别人狠，他对于自己的要求也非常高。在阅读文件的时候，他连脚注和备注都不会放过。
有一位亚马逊的前高管有一句吐槽就非常到位，他说：“如果你要和贝佐斯一起开会，你就得把它当做是世界末日。你可能在开会之前会想，‘我已经准备了三个星期，叫每个熟人都提了他们所能够想出来的所有问题’。但是，贝佐斯就能提出那个你没有想到的问题。”
你看，在人才的选择和培养上，整个亚马逊一点都没有创业公司那种酷酷的氛围，整个公司更像一所军校。
除了在人才的选拔上非常严格，整个亚马逊在工作文化上，被说成正在遵守一套“清规戒律”也不为过。
比如在2002年，亚马逊就把贝佐斯的管理方法，总结成了一套叫做《领导力准则》的格言。这些原则现在总共有十四条，公司在面试的时候会考、在员工进行入职培训的时候也教、在员工进行评级的时候，这也是一个很重要的参考项目。
而且别以为亚马逊的这些原则只是泛泛的口号，亚马逊整个企业算是把它们都执行到了骨子里。
比如说最出名的一条叫做“Customer Obsession”，中文翻译叫做“顾客至尚”，高尚的尚。这是什么意思呢？简单来说就是，亚马逊在做决策的时候，不会把工作重心放在产品上或者是竞争对手上，而是始终要把重心放在顾客身上。
《大西洋月刊》的这篇文章就举了一个例子。大约在十年前，贝佐斯知道了亚马逊在给用户发的电子邮件中，会额外推荐人体润滑剂，这件事让他大发雷霆。
原因也很简单，如果这封电子邮件被发到任何一家公司，老板可能会看到，如果发到家庭中的话，未成年的孩子一旦看到，可能会问家长一些尴尬的问题。
贝佐斯的反应非常强烈，他要求这件事必须马上得到解决，不然会关掉整个电子邮件推广部门。那你能想到，电子邮件推广部门那是如临大敌，他们花了几周的时间列出了一张名单，然后交给贝佐斯手下直属的高管审查。
结果你猜如何，不仅仅是痔疮膏、润滑剂，包括染发水，甚至牙齿增白剂都不行。原因就一句话，可能会让人尴尬。
听到这里你可能会问了，那亚马逊遵守“清规戒律”到了这种保守的程度，那贝佐斯又是靠什么样的方法，能让整个公司都按照他的思路运行的呢？
《大西洋月刊》这篇文章提醒我，亚马逊和别的硅谷创业公司最大的不同，在于它并不追求多元化，而是选择把整个公司打造成贝佐斯人格的延伸。
比如在亚马逊进入第七年，贝佐斯创造了一个全新的职位：技术顾问。担任这个职位的人，至少需要跟着贝佐斯一年的时间，专门学习他的管理风格。学成之后，这些技术顾问身上会带有强烈的贝佐斯色彩，这样让贝佐斯即使不在场，大家也会感觉到他的存在。对于这群技术顾问，高管们还给他们取了个外号，叫做“杰夫版机器人”，杰夫就是贝佐斯的名字。
除了中层干部，亚马逊在顶层设计上，也将贝佐斯的个人风格体现得淋漓尽致。比如亚马逊的最高层级，叫做S团队。这个团队一共有17个人，他们和贝佐斯亲如家人，获得了极大的信任。反过来，他们也会把贝佐斯的管理方法，带到公司的所有地方。
而且一旦高管升入S团队，他们就会留在那里，因为贝佐斯很喜欢这种稳定感。但是这样也带来了不少批评的声音，比如S团队中没有非裔美国人，唯一的一个女性管理的是人力资源部门。
对于一直提倡“多元化”的硅谷，这是一种非常罕见的结构。对于这种安排，亚马逊其实有自己的解释。一位前团队领导就告诉《大西洋月刊》，当最高层听到多元化这个词时，他们总觉得这意味着“降低标准”。
而且，亚马逊还不仅仅是让员工按照贝佐斯说的做，它还要求员工像贝佐斯一样想。
比如在工作交流上，贝佐斯并不相信PPT，因为他觉得PPT已经成为掩盖模糊思考的工具，他要求大家用一种更线性的逻辑进行推理。
于是，所有的计划都必须做成六页长的备忘录，而且写作手法也要按照贝佐斯的要求，用一种叫做“叙事”（narrative）的形式写出。
在会议开始之前，所有的参会者都必须保持“自习室”一样的气氛，阅读这六页备忘录，等大家都消化了备忘录之后，团队才能够开始提问。
不过，别看亚马逊对于员工要求那么严格，在另外一方面，它其实也给了员工很大的自由度。比如在亚马逊西雅图总部的员工就说，一旦他们在六页的备忘录中清楚描述了项目，并且通过，那在项目实施的时候，就有很大的自由度，基本不需要为了得到批准而一层层闯关。
《大西洋月刊》认为，亚马逊的这种先紧后松的策略，其实也帮助亚马逊不断扩展自己的业务范围。
好了，总结一下，在今天的《邵恒头条》中，我为你介绍了亚马逊特立独行的管理方法。你会发现亚马逊作为一家科技公司，在管理上展示出来的最大特点，居然是“保守”和“严苛”。这和平时推崇“开放”“自由”的硅谷公司相差甚远。
《大西洋月刊》上有一段话，我觉得非常耐人寻味，那就是亚马逊其实不把它自己当做一家公司。它的员工在描述亚马逊的时候，不会说它是一个零售公司或者互联网公司，而是把公司看成一种范式，也就是一套价值观。整个公司，其实就是贝佐斯价值观在60万员工身上的复制。
这种模式你是否认可呢？一个创始人，应该用什么样的方式，将自己的价值观赋予自己的公司呢？如果你有别的想法，也欢迎你在留言区和我交流。
好了，这就是今天的《邵恒头条》。我是邵恒，我们明天见。
参考文献：
《贝佐斯的大棋》，富兰克林·弗尔，微信公众号：译家YJ